医院绩效管理(肖老师)

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1、医院绩效管理同济医院肖万超一、绩效问题与思考现象存在明显的冗员和低效，但很多部门仍在高喊人手短缺采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩的人事调整“把戏”提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和医院的经营绩效却依然没有改进“空降兵”不好用，而“自己人”却很难培养起来……问题如何客观公正地评价部门和个人的工作绩效？如何去合理地分配奖金？如何通过绩效考核与薪酬调整，鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的才能？如何才能让管理者和员工高高兴兴地接受考核？能不能让年终考核富有成效？思索“优秀的人才总是跳槽而走，平庸的员工却是赖着不走；缺乏激励就会失去生机，激励过度可能不思进取”“没有发展起来

2、，只有一个矛盾；发展起来了，就有N个矛盾医务人员离职原因A：其他B：家庭C子女教育：D：生活环境E：专业发展F：福利G：薪酬医院员工的特点①知识型员工特色鲜明▲在医疗单位人员构成中，医师系列30%，护士系列40%，技术人员12%，管理人员8%，工勤人员10%②对自己职业的忠诚度胜于对组织的忠诚度，有自己福利的最大化函数。③期望高报酬、自由、参与和被尊重④需求因素：个体成长（34%）、工作自由度（31%），业务成就（28%）、金钱财富（7%）⑤职业具有高技术含量、高风险、高强度，需具扎实的基础知识及更新知识的能力⑥易产生逆反行为▲美国大约12%的医师在一生中曾患过抑郁症医务人员的心理障

3、碍是一般人群的两倍绩效与薪酬导引是医院文化的一个重要的组成部分，它不是一种口号，而是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则，它引导员工应当认同什么样的分配理念1、如何对待业绩突出者？2、医院价值分配的导向是什么？3、是强调价值分配，还是论资排辈？绩效文化最主要回答的问题◆绩效的数学表达模型绩效=愿力×能力什么是愿力？Y（总工资）=B（基本工资）+KX（浮动工资）Y=KX+BB-惰性之源：固定工资是惰性之源B↑→惰性↑B=O：惰性=O—创业：为自己工作文本文本医院内部分配的核心导引医院内分部配医院内部分配，首先不是谁应当分多少的问题，而是必须建立怎样的科学合理的原则和机制来分配的问题。

4、因此，确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心薪酬分配和绩效管理的目的绝不仅仅是对医院目前已有的蛋糕进行切分和为这种分蛋糕的方法提供适当的依据，而是通过分蛋糕的方法和依据使医院将来的蛋糕做得更大薪酬分配和绩效管理的目的导引1奖金作为一个重要的激励手段，作用明显。奖金大于工资，比例15%，月度9%，年终6%。2员工期望值，由于比较效应，越来越高。3医技科室易居于前列如麻醉科、超声科、放射科、检验科，调整较困难（原因与对策）。目前医院绩效工资（奖金）的现状与问题TONGJIHOSPITAL45工作量、风险强度、盈利与非盈利等与奖金结构的矛盾。手术与非手术科室、医护、在编与非在编、临床

5、与行管后勤科室、干部与员工等奖金差距存在矛盾。TONGJIHOSPITAL医院目前分配现状①核算与分配体系多样化②收入差距显著扩大③职工对现行分配制度的认识“渴望有差距”与“不患寡而患不均”的矛盾心理并存每个人的心理预期都是刚性的:越来越好越来越高……所以要预估方案调整的风险！总体认识：71.7%以上调查对象不满意?原因：分配制度不合理（理智与情感的接受度）对收入期望值越来越高，刚性增长2/3人，3000-8000元/月，16%，8000元/月以上④医务人员对收入的满意度非常满意和满意（22%）收入一般、无所谓（23%）不满意（55%）35岁以下，不满意率达84%45岁以上，满意率2

6、2%⑤医务人员对分配制度的满意度非常不合理（18%）不合理（53%）一般（16%）合理或非常合理（13%）美国与中国部分医生的收入水平比较职业美国（2001年）中国（2003年）绝对值（美元）相对值（社会平均=1）绝对值（元）相对值（社会平均=1）外科医生1370404.03338262.69妇产科医生1334303.92360142.97麻醉医生1316803.87396952.64内科主治医生1269403.73352252.53儿科主治医生1165503.43309202.31精神病医生1135703.34213211.60牙医1108203.26337492.52员工待遇（薪

7、酬内容）1)经济性薪酬：工资、奖金、社会保障、其他福利2)非经济性薪酬：医院的社会荣誉度是员工得到的文化待遇医院的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人资本医院提供学习培训的机会，这是终生受益的福利还包括和谐人际关系，良好的发展前景，赞赏表扬，成长、认同感、成就感和价值实现等。公平，指的是员工对自己的工作中的投入，与自己从工作中得到的结果两者之间的平衡。员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间；员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作