企业的核心价值观.doc

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1、企业的核心价值观一、四个价值观　　创建于1802年的杜邦公司，目前业务遍布全球70多个国家和地区，而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。　　这四个价值观反映了人们的共同渴望，具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化，通过强有力的制度保障，贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。　　杜邦公司从20世纪80年代初开始在中国经营业务，并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近20年的实践表明，大文化的概念是行之有

2、效的。　　有人说，中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间，是不是会让合资伙伴产生其它的想法？事实证明，当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后，中方伙伴欣然接受，并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。　　再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样，“‘安全’不只是一个名词或一句口号，它与我们的日常生活紧密相连

3、，决不可有一丝妥协。可是，往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危，建立‘危机意识'，就能远离意外的阴影，给自己或家人最大的保障”。　　在推行这一理念的时候，杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来，通过举办“家庭安全日”活动，不仅让员工深入了解安全的观念，而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识，把对安全的重视从8小时以内的工作场所拓展到8小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视，产生文化上的共鸣。　　北京一位员工的说法具有代表性。他说：“杜邦是我服务的第一家外

4、国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企业文化，而其中‘安全意识'又是让我印象最深刻的。　　在四个核心价值观中，“尊重他人和平等待人”3要求尊重所有员工的文化传统和宗教信仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵的财富，不同文化背景的员工在一起工作，其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营造了一个多样性的企业文化。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生一再强调，这种思想的碰撞，有助于开拓思路。杜邦两百年以来不断开创新科技，这种多样性的企业文化起了一定的作用。同

5、时，员工在这种开放的文化中乐于发挥所长。近年来杜邦中国业务的高速成长，正是中外员工共同努力的成果。　　杜邦的公司氛围促进了员工与公司之间的相互信任。当SARS疫情肆虐的时候，一位员工在媒体上发表了一篇随笔。他写道“面对种种传说，让人感到莫衷一是。但我们公司的SARS小组不断整理和更新自己的信息库。也许我们SARS小组不比别人了解更多，但我相信他们的理由是根据我们公司的文化，他们说的一定不会比知道的更少或更多。正是由于我们公司对知识的尊重和关注，我们的防护措施理应更科学，这个用事实和科学编制的网或许会给我们带来另一层防护，让我们在

6、这场与病毒的战斗中看得更清、走得更好”。　　二、杜邦文化的精髓　　杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续发展的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。　　杜邦的企业文化在中外员工的合作上发挥了促进作用。80年代中期，杜邦在中国设立办事处。当时，本地员工与外国人接触的机会还不多，而且外国同事一般在杜邦工作的时间比较长，经验相对丰富，所以本地同事与他们相处的时候

7、，有时难免显得战战兢兢。而外籍员工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信条，没有架子，并主动地向本地同事学习中国文化和习惯。国内员工感受到，尽管大家职别不同、肤色不同，却没有高低之分。　　当然，文化差异的缩小是需要时间的。不少本地同事都有这样的体会：杜邦管理方法的一个特色就是集体负责，很注重团队参与做决定，因为大家一起做的决定，可以省却推行时的阻力。因此经常通过开会集思广益，形成大家都能接受的决定。我们以往一般都习惯听主管的指示，只要努力地把主管的意见记下来，就是积极的会上表现了，因而很少参与讨论或提出个人意见。可是外国员工刚好相反

8、，他们认为积极参与会议就是要提出个人意见，要主动发言。所以刚开始的时候，外国同事看到本地同事在会上一言不发，还以为我们懒于思考。但当他们理解到中国人以往的开会文化后，就主动地鼓励我们发言，而且强调每个与会议者都是平等的。另外，外国同事相信“沉默代表同意”，所以当