企业如何进行有效的绩效管理.doc

《企业如何进行有效的绩效管理.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

企业如何进行有效的绩效管理　　论文关键词:绩效答理　目标管理体系　定量指标　定性指标双向沟通　现代企业　　论文摘要:针对现代企业在进行绩效答理下作时会出现各种各样的问题，指出企业要在目标的设计上建立多级考核体系，汁意定量和定性指标有机的结合，并在进行绩效答理下作中始终汁重答理者与员下的双向沟通，使绩效答理下作有效地进行。　　绩效管理Performancemanagement是现代人力资源管理的核心内容,是企业管理的最重要的组成部分之一，是企业管理者通过一定方法和制度确保企业各部门及员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致#并促进企业战略目标实现的一个过程。在此过程中，企业管理者在与员工持续不断地双向沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，对员工的绩效能力进行针对性地辅导，帮助员工不断地实现个人的绩效目标。企业进行绩效管理最终应该使企业能够可持续性地发展，并且在发展过程中员工的绩效能不断地提高，绩效管理贯穿于现代企业经营管理的全过程，对提升企业竞争能力，塑造企业的核心竞争力发挥着极其重要的作用。　　1现代企业绩效管理中出现的问题　　鉴于绩效管理对企业管理的诸多作用，其思想和方法正在被世界范围内众多的企业采用，也被越来越多的中国企业所重视。有人说，绩效管理体系将是中国现代企业培育世界级竞争力最为重要的管理体系，但企业在绩效管理具体实施中#往往会出现以下问题：　　（1）在绩效目标设定上，部门、个人的绩效目标不能有效地与企业整体目标相统一，绩效目标设定不合理。　　（2）企业每一部门、个人的考核指标千篇一律，不注意各岗位定量与定性指标的有机结合，不能有效反映企业岗位不同其考核指标也不尽相同。　　（3）缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考核活动，或将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。　　（4）绩效评估结果往往不沟通，评估完后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度力大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。　　2如何有效进行绩效管理4 　　成功地实施绩效管理可通过有效目标分解和有步骤地落实来实现企业的战略目标，这不但能帮助企业管理者理顺企业的管理流程#规范管理手段，提高企业管理者的管理水平和管理效率。而且通过绩效考评，可作为员工提升工资，晋升职务及进一步培训提高的依据，从而可大大激发员工的工作积极性。　　企业进行有效的绩效管理除了应遵循制度公开透明，评估流程公平、公正#双向双赢，制度化、导向明确、可行性与实用性、提倡竞争、奖励进步、鞭策后进等原则外，还应做到以下几点。　　（一）构建清晰，合理、与企业整体目标相统一的多级目标管理体系、绩效目标体系是维系员工，战略与运营的纽带，也是绩效管理循环体系的开始#绩效目标做好了。为后续的绩效管理开了一个好头#绩效管理工作也就成功了一半，绩效管理的最终目标是实现企业的整体战略目标#绩效管理本质就是要让企业中的每一位员工都有明确的目标，承担明确的责任，　　企业的战略目标和年度经营计划是企业经营的根本依据#也是绩效管理的基础。要实施企业多级目标管理体系的前提就是企业要有明确的战略目标和经营计划，同时企业要根据自身的实际情况将企业的战略目标和经营计划按目标管理的要求详尽地分解到各级管理层去#并建立各级管理层的指标体系和考核标准#各级管理层的指标体系在价值取向上要与企业的战略目标相一致，考核标准要重点关注能够反映各级管理层业绩的核心指标，核心指标的权重应高些，普通指标的权重应低些。对于部门来讲#核心指标反映部门核心业务的完成情况#考核指标中要优先选择客观的可量化的数据指标#比如经营收入指标$成本费用指标$利润指标等。客观数据难以获得但又需要考核的指标可将其进行量化处理，可按评分等办法#使之成为可量化的考核指标，如客户满意度指标$目标达成度指标$业绩增长度指标，学识适用本职适度指标等，考核指标要具有可操作性#指标计算所需的数据可获得，指标目标值的选取客观，合理，指标的实际波动要控制在合理的范围内。　　员工所处的管理层级不同#其与各级考核结果挂钩的权重设计也有所不同，管理层级越高的员工与企业整体或部门业绩结果挂钩的权重越高。员工个人考核指标的最终目标是评价该员工在其工作岗位上的业绩贡献，要定出清晰合理的员工个人考核指标，企业管理者必须全面了解每位员工的具体工作内容，和员工一起制定出工作岗位说明书，抓住工作要素，确定工作要领。在此基础上确定员工个人考核标准，在具体的员工个人考核指标制定上，要注意合理性。如果考核指标制定得太低，员工不用努力就能实现，失去了其激励的意义如果考核指标制定得太高，员工再努力也难以达到，使员工丧失信心，也会失去激励的作用，员工的考核指标要体现该岗位的核心任务要求，而且要与企业的战略目标相一致，每项考核指标所考虑的内容要全面，要尽可能地从该项任务的完成质量、完成效率、工作难度和工作态度等多个角度去评价，以使评价结果更加能够反映客观实际。应给每一位员工一个正确的工作量以共同完成企业目标，使员工保持长期的动力。　　考核指标不宜经常变动,但指标权重在不同的时期和环境都应有所调整，这样既可以保证考核指标的持续性，也可以发挥目标体系引导与约束作用。4 　　(2)在确定关键绩效考核指标时要注意定量指标和定性指标相结合.关键绩效指标(KPI-KeyPerformanceIndicatororIndex)指足以反映考核对象的本质特征和行为#用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或定性化的标准体系KPI是在工作分析的基础上,以可以定量化或者定性化的岗位责任的核心部分为考核指标的方法,它符合管理学中的“二八原理”即80%的工作任务是由20%的关键行为来完成的。，因此抓住了20%的关键行为，对之进行分析和衡量，也就抓住了绩效管理的中心。　　确定关键绩效指标时有一个重要的原则,即SMART(原则),S代表的是Specific(具体的),M代表的是Measurable(可度量的),A代表的是Attainable(可实现的)R代表的是Realistie(现实的),T代表的是Time-bound(有时限的),其中Measurable(可度量的)尤为重要,可度量的绩效指标要么是定量的要么是定性的.　　在日常绩效管理工作中，应根据每一位员工的工作岗位与工作内容的不同，将定量指标和定性指标有效地结合起来。比如对于生产，销售等一线员工，可完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小而对于文职管理人员来说，大部分需要采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但所占比例不应太大对于部门经理及类似岗位。他们不但要对所属部门当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，采用的定量指标和定性指标的比例，大体相同。　　表1表2表3是一个以年度目标为考核期，考核对象分别为销售人员，文职管理人员及分公司经理，将定量考核指标和定性考核指标有机结合的绩效评价体系表。　　　　　　　　　　　　（3）在绩效管理工作中始终要重视双向沟通。目前一些企业管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工是其中完全的被评估者，企业管理者将设定好绩效标准强加给员工。员工则很容易产生抵触情绪，这使绩效管理的推行变得困难重重，使员工对企业部门及个人的目标任务缺乏充分的理解。由于上下级沟通不够#绩效管理非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性，绩效管理是管理者和员工的共同责任，企业员工是绩效管理的基本对象，企业管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。　　社会心理学有一个重要的发现，当人们参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场。并且在处于逆境下也是管理者与员工进行充分的双向沟通的过程，通过平等的交流与沟通，上下达成一致目标，绩效管理也就会落到实处、沟通的本质就是让员工参与，让员工由被动的接受者成为目标和体系的决策者，极大地调动员工的积极性和主动性。　　　　　　　　　　4 　　绩效考核结果出来后，应该做好结果反馈(工作、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，而绩效管理工作最终要与薪酬、奖金、升迁等挂钩，使企业进入优胜劣汰的良性发展模式，企业进行绩效管理工作，员工更关心的是绩效结果。因此在考核结束后，管理者就需要与员工坦诚地进行相互沟通，使员工对考评结果认同，肯定员工在工作当中的优点成绩，同时要指出其在工作中的差距，并共同制定今后工作改进的方案。这样才能确保不出现员工与管理者之间，员工与考评者之间，员工与员工之间相互猜测和不必要的心理防范而导致对今后工作的影响。在一般情况下，员工对企业管理者做出的各种反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的事实所以双向沟通在绩效管理工作中极为重要。　　3结语　　企业制定绩效管理系统在实际运行过程中将会遇到许多困难和问题，这些困难和问题的产生有两个方面的原因)一是系统故障，即由于方式方法!工作程序等设计和选择的不合理，不得当所产生的故障，二是考评者对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅$因此企业管理者要运用多种技巧和方法，采取灵活的绩效管理策略，以保证绩效管理系统的有效运行。4