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1、用人要疑，疑人要用JJBuMsythiness,l商道控制根据其外在表现形式分为硅性控制和隐性控制."用人要疑,疑人要用"的奥秘就在于隐性控制,它容易在现实中造成一种"用人不疑,疑人不用"的有利趋势.用人魏,疑要用文/丁军申星54清朝一代'红顶商人"胡雪岩在其富有传奇色彩的经商历程中,他大胆地识人和用人之道很是值得今天的企业家借鉴.然而,在以市场经济体制为大背景的今天,他的那套"用人不疑,疑人不用"之道是否还值得我们学习和效仿呢?去年闹得沸沸扬扬的国美"黄陈之争"已经落下帷幕.无论是股东对决,亦或是再度
2、开启的包括非上市公司门店是否分拆,董事会人选,以及国美未来战略等三项议题的谈判;无论黄光裕在资本积累阶段是否使用了非法手段,还是陈晓关于国美的合并是否是一场越王勾践"卧薪尝'的阴谋;单从管理学角度来看,黄光裕当初在启用陈晓到最终和陈晓决裂的整个过程,无疑可以成为中国管理学界的一个经典案例.虽然国美'贳陈之争"已经过去了半年,但其背后所隐含的管理智慧仍让我们感到有必要再细细咀嚼.细究国美"黄陈之争",其表象是黄光裕阵营无论如何都要撤销陈晓国美执行董事兼董事局主席之职,甚至可以延伸为是一场公司治理的实际控制
3、权之争,但其实质却是一个有关企业管理的控制的命题.1996年,出生于上海南汇的陈晓创立永乐,并出任董事长.2002年后,永乐就开始被业内公认是利润最高的家电连锁企业.2003年,国美销售额为177.9亿,门店数为139家;苏宁销售额为120.9亿,门店数148家;永乐销售额则为87亿,门店数55家,排第三.虽然排位老三,但从这些数据中可以看到永乐确实是利润最高的家电连锁企业.由此可以说明陈晓在经营家电企业方面确实有其独到之处.2006年7月,国美电器宣布以53亿余元的总代价,以换股加现金的方式收购在香港
4、上市的中国永乐(0503.HKj.合并后的新公司,黄光裕担任董事长,陈晓则担任CE0.至此,两个曾经在中国家电零售业界分庭抗礼的竞争对手就结成为大小股东,上下级别的隶属关系.黄光裕对陈晓甘愿出任新公司的CE0曾发出这样的感慨:'设身处地,换成我都很难做到这一步."黄光裕又说:"此前多年,国美都在寻找CEO,不过一直没找到合适的人选,陈晓刚好是今后新公司CEO的最佳人选."这是一幕现代版的伯乐识干里马剧情,而有着丰富家电连锁企业并购经验的'I千里马"陈晓也不负'伯乐"黄光裕的期望,在接下来几年里先后为国美
5、全面托管大中电器,收购三联商社10.69%的股权并使得国美成为其第一大股东.与黄光裕专横而大气的性格形成强烈对比的是陈晓稳重而细心的性格.陈晓只身入国美,第一件事情就是在国美内部进行一场迄今为止中国家电连锁业最大规模的市场调查.这是一起耗资200多万元的大调查,意在将国美看得更仔细,围绕''?肖费状态,消费市场,消费心理,对竞争对手品牌的认知,对各项服务指标的认知"等方面进行了深入的普查,为国美日后的发力打下了坚实的基础.2008年l1月,黄光裕因涉及经济问题被抓,受此影响,国美股票停牌,资金运转也陷入
6、困境,急需资金注入.而在黄光裕事发前,黄光裕就已经选定陈晓掌权国美.为了让他顺利掌权,黄光裕甚至真正做到了去家族化——他的妹夫和妹妹先后退出了管理团队.当危机来临时,黄光裕又授陈晓大权.然而,这种信托关系形成后,陈晓却选择'兑黄",试图摆脱黄光裕对国美,对他的控制.他不甘心做傀儡,想真正掌权国美了,并开始付诸行动.2010年8月5日,国美电器的一份起诉黄光裕的公告,标志着陈晓和黄光裕正式决裂.对职业经理人如果毫无条件地,毫无保留地或者说毫无原则地信任是很可怕的,极易导致'管家"趁人"不在家而反客为主".
7、由于"黄陈之争"涉及到了中国企业家与职业经理人的关系问题,这就让众多的中国民营企业家感到进退两难,让他们对自己的企业财产权,企业控制权产生了不安全的感觉.一方面是企业做大做强,亟需具备先进管理知识和经验的职业经理人来掌舵;另一方面又担心这些职业经理人为了个人私利而谋夺企业家的企业.尽管沃顿商学院管理学与创业学教授拉斐尔?艾米特认为他们的这种担心多余了,因为这些担忧并无强大的数据支撑.但是,凤凰网在2010年9月28目的国美特别股东大会投票结果公布后,进行了关于国美此次投票结果对民企的影响的网络调查.其结
8、果显示:近30万参与调查的网民中,有65.6%的网民认为国美此次投票的结果将会使得企业的大股东雇佣职业经理人时更加谨慎;有l8.1%的网民认为国美这次投票的结果将引发更多的职业经理人与大股东争锋;有16.4%的网民认为国美此次投票的结果将会促使家族企业向现代化企业转型.这么看来,本来就缺乏安全感的中国企业家将面I『缶更为严峻的用人危机.这也就要求现代企业家在用人的时候需要考虑一种更加智慧的方式.毫无疑问,遵循用人要疑的原则是个十分合适的选择
