走出发展战略的多元化陷阱

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1、走出发展战略的多元化陷阱　　一、前言对于一个企业来说，采用何种经营战略的考虑基点当然应该是盈利。而根据对国内外许多企业的统计资料来看，集中经营核心产品的企业盈利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。　　多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和

2、陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。　　《企业成长论》（中国人民大学出版社，1996）认为：企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域

3、的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。　　国内很多企业在处理和选择战略问题时，容易出现投资过广，涉及行业过多，盲目多元化；投资项目投入大、收益低、回收慢。原因可能有：（1）进行项目论证时过于草率；不能对投资项目的资金使用进行有效控制等；（2）进行战略定位和决策项目时，没有专业的研究人员和专家去考察；（3）管理层对市场、财务、预算、法律、投资回报率等没有进

4、行可行性分析或研究不深，只相信自己的判断，不按照科学的项目评价流程来作出决策；（4）缺乏有能力有水平和职业道德优秀的人去负责实施，实施过程也缺乏相应的监督和控制。　　再加上有句话不是说：“不要把你的鸡蛋全放在一个篮子里面”，更增加了多元化的理由充分性。鸡蛋是资金，篮子是项目，钱多了全投资一个项目风险太大。但我想这句话的前提是鸡蛋的数目很多，比如有几百个鸡蛋，确实全放在一个篮子里风险太大。但如果就5-6个鸡蛋，为了这几个鸡蛋，每个都再买个篮子的话，最后的结果必然是赔本的买卖。因为鸡蛋已经与篮子的价

5、值不匹配了。象美国的GE公司，富可敌国，所以有必要搞几十个篮子装他的鸡蛋。而我们中国的企业，总共就几个鸡蛋，不是先考虑蛋变鸡、鸡生蛋，使鸡蛋的数量增多，而是先考虑多买几个篮子装自己的五、六个鸡蛋，往往因为多元化而投资失败。　　企业要进入一个新的行业，需要具备一系列条件：需要掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；需要了解与这一行业相关的最新信息；需要结交与这一行业相关的社会关系；需要考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干；需要有进入这一行业的足够的资金；需要建立这一行业的营销网络；

6、主要领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制。如果某一项条件没有满足，新投入就可能失败。下面用几个具体的案例来看看多元化给企业带来的风险。　　二、五个多元化经营失败的典型案例一、德国戴姆斯公司原来生产汽车和卡车，为了壮大企业实力，使公司经营多元化，相继兼并了一些飞机制造厂及其配套厂家。戴姆斯公司从此背上沉重的包袱，1996年亏损高达60亿马克。　　韩国起亚集团原来也是专门生产汽车的，但不久追求扩张，把手伸向建筑、贸易、钢铁等领域，摆开了大场面。结果，公司陷入了沼泽地而难以自拔。所

7、以说，在兼并其他企业之前要考虑能给予对方什么，不能只想到可以从对方得到什么。如果什么都不能给予对方，就不要兼并。　　我国最典型的失败案例是兼并大王马胜利。他经营的石家庄造纸厂原本效益很好，后来一口气在全国兼并和承包了36家造纸厂，企业的领地从石家庄一下子扩散到山东、浙江、贵州等许多省市。这么多地方，不要说经营管理，不要说与地方政府和有关部门疏通关系，就是把每个企业都扎扎实实地跑一遍都跑不过来。兼并以后，不仅这些企业都陷入困境，原有的企业也被拖垮。仔细想想，那些被兼并的企业之所以经营困难，或者是缺

8、乏资金，或者是管理不善，或者是市场受阻，或者是缺现代企业制度及其相应的经营机制。马胜利兼并这些企业后，一不能给资金，二不能给管理，三不能给市场，四不能给体制。既然什么都不能给，别人搞不活，你凭什么就能搞活呢？　　二、60年代，杜邦公司启动了所谓的“多样化经营计划”。然而，这项完全依靠杜邦自身的科学研发力量支撑的“多样化经营计划”由于没有开拓新的生产领域，仅在原有的领域特别是合成纤维领域中继续开发，而此时因“肯尼迪回合”的关税削减，国外同类产品已大量涌入美国市场，使美国合成纤维市场趋于饱和，结果，