迪亚天天的经营分析

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1、第二十一组组员：孙小敏、李祎、钟嘉文、李丽看中国社区折扣店发展一》企业简介：家乐福旗下属社区折扣店1：什么事社区折扣店：折扣店，即以销售自有品牌和周转快的商品为主，限定销售品种，并以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”的商品为主要目的的零售业态。是由综合大型超市（GMS）所经营的商品中挑选出更大众化、更实用的商品进行集中经营的大型自选店；是运用超级市场开发出来的销售技术、管理理论，加上价格的吸引力，综合大型超市（GMS）的商品供应方式，活用购物中心的选址理论，降低、缩小价格差距，统一各部门商品水平而形成的连锁店。折扣店卖场面积一般在10

2、00平方米以下。以非耐用消耗品为主力商品，通常将6-7折的全国知名品牌商品与自有品牌商品组合在一起。2：经营折扣店要注意什么经营折扣店，应注意以下三大策略，品牌策略--树立消费者信心。由于折扣店在中国是一个很新的零售业态，有些顾客可能出于好奇而光顾。在这个阶段商家要注重折扣店的商誉建设，有时也许是以牺牲短期利润为代价的，但长期来看，不仅有利于商家自身，对行业的发展都是有好处的。在产品方面，折扣店经营的名牌商品有些是过季、缺档或有缺陷的，所以要注有明确的折价原因，真诚地帮助消费者选购。在价格上，要注意心理战略，即从消费者的角度衡量是否物有所值。定位策略--独树一帜。可以说，折扣店在零

3、售业中占据什么样的位置和折扣店在战略上的定位是分不开的。定位上和超市、便利店的趋同使折扣店很容易陷入包围圈，这是折扣店天生的不足。折扣店必须清楚地瞄准中低档次追求品牌而非时尚的消费者，在各个方面对自身的定位进行配合。优势策略--成本领先。折扣店走的是低成本路线，宣传的是"买品牌，不用等促销"。具体的途径是，缩减进货渠道，开发自有品牌，降低连锁经营成本。首先，在经营成本上，折扣店要最大限度地降低成本，对产品品种、商品采购、存储、选址、店内陈列、卖场布局和销售的每一个环节都进行严格、科学的管理，做到从点点滴滴降低成本。其次，在经营方式上，要通过连锁增加规模来降低成本。要注意的是不能搞形

4、式上的连锁，只是连在一起，却没有锁成一个整体。在自有品牌上，要利用中国众多的制造商来生产自有品牌。零售业发展到今天，已有多种业态，每种业态都有它存在的基础和理由。折扣店在国内市场的出现绝不意味着它将"取代"任何其他形式的零售业态。经营折扣店重要的是把握它的精髓，真正发挥出它的优势，才能在市场上占有自己的位置3：迪亚天天的社区折扣店它是沃尔玛在华试水的新业态——社区折扣店，它没有大型超市的物品齐全、应有尽有，也没有大型超市内外的商业繁华，但是却有大型超市的低价。和便利店相比，它虽然不像便利店那样“转弯就到”的便利，但是却拥有更丰富的商品、更低的平价。事实上，其所供应的商品，绝大多数都

5、是居家每日消费品，如生鲜、食品、饮料、厨卫用品、清洁用品、等等，市场定位绝不仅仅是“位于大型超市和便利店之间的业态”，而是“定位于居家每日消费”的新型商店，业内称之为“社区折扣店”，或“社区便利店”。由于共享沃尔玛的采购、物流和信息系统，运营成本很低，保证了“折扣”的价值实现，即低价。4：迪亚天天在中国的现状早在2003年，世界第二大零售商——家乐福——就已经开始在中国试水社区折扣店。其社区折扣店名为“迪亚天天”，店面规模一般在300平方米以上，不超过500平方米，主要位于上海比较有规模的社区内。然而，家乐福的“迪亚天天”并不如当初预言的那么顺利，由于没有和家乐福超市共享采购和物流

6、系统，成本居高不下，其“折扣”的价值荡然无存，仅仅三年后的2006年，上海迪亚就亏损4000多万元。这促使中方股东联华超市忍痛割爱，虽然当初在上海迪亚投入了约4050万元，还是将自己持有的45%股权转让给了家乐福。　　从此分布图可以看出其在北京的分布密度还是相当大的。然而，当下的情况却不容乐观但这种盛况没有持续很久。迪亚天天折扣店在上海销售食品为主的商品，而每种商品只限于2至3个经营品牌，其中50%是迪亚天天定牌产品，这也是折扣店最大的特色。可惜的是，迪亚天天的特色在上海出现“水土不服”。作为其赢利关键的自有品牌商品，一直没有赢得上海消费者的欢迎。从去年以来，迪亚每月的亏损都达到上

7、千万，持续到今年都没有好转，为了节省电费成本，迪亚在炎热的夏季甚至不开空调，更加影响了客流。联华曾经派出相关营运负责人帮助迪亚改善经营状况，提升业绩，但作用不明显，亏损状况没有好转，导致联华最终从迪亚撤出。迪亚天天2003年7月在上海首次亮相时扩张快速，半年时间便开店55家。但经营情况影响了它的扩张速度，目前它在上海的门店约为130家，按计划2007年前在沪开设300家迪亚天天门店。下面有一些摘自网友的评价，以作证据：二》它的定牌商品与质量管理定牌商品：1定义：定牌商