浅析施工企业的成本管控

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1、浅析施工企业的成本管控　　【摘要】近年来，煤炭行业及房地产建设形势处于下行态势，虽然集团公司实行“一体化”战略能够对所属施工企业承揽任务有一定的缓解，但总体上本单位在同行业中的竞争优势的难度和压力越来越大，要使企业生存立于不败之地，要求施工企业必须从有限的施工任务中获取更多的利润，而实现企业目标利润的前提为实行精细化管理，做好施工成本管控。笔者从自投标至竣工全过程及风范管控上论述了自己的观点，以期对施工企业成本管控上提供思路。【关键词】施工企业成本管控风险中图分类号：C29文献标识码：A项目成本管理是根据企业的总体目标和

2、工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。一、工程成本管理须贯穿自投标至竣工结算及保修期全过程7建筑工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本管理决定了企业的经济效益,把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。现从三个阶段展开说明成本管理要点及措施。(一)施工前期的

3、成本策划与控制1.工程投标阶段(1)根据工程概况和招标文件，了解建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意向。(2)中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以”标书”为及现场实际为依据确定项目的成本目标，并与项目经理签订目标责任书。2.施工准备阶段(1)根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。(2)根据签订的目标责任书，以分部分项工程实物工程量为基础，以当地材

4、料价格、人工实际价格、租赁机械台班等为依据，在优化的施工方案的指导下，做好工程前期的项目策划，编制出明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。7根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。(二)施工期间的成本控制1、分项控制（1）人工费控制采用招标比价集中采购原则，选取成建制分包队伍，以合理低价中标

5、。内容以综合单价法为主，单价中包含的工作内容，在合同中应描述清楚。施工现场严格控制不得出现工作内容一致的零星用工，原则上零工比例不得超过计件工日的5%。（2）材料费管理对主要材料处采用招标比价集中采购原则，便于协调各项目的主要材料库存情况，避免积压。项目经理部应做到：一是加强施工任务单和限额领料单的管理，要做好验收及实耗材料的数量核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。二是项目材料管理人员经常关注材料市场价格的变动并与合同价中材料单价相对比，避免发生实际采购价与合同材料单价差价过大从而

6、导致成本失控。（3）机械费管理机械设备一般均为租用，因此根据工期要求，及时租用或退还设备，避免设备闲置。7（4）间接费用的控制间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支，对不属于公差的费用一律不予以报销。2、综合分析管理(1)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现

7、象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。(2)经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。7(3)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作

8、的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。(三)竣工验收阶段的成本控制(1)精心组织按时完成工程竣工收尾工作。到竣工收尾阶段，部分项目部存在把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作缓慢;机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济