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1、咼风险的决策：珠穆朗玛峰的经验教训发布时间：2002年8月26口作者：答：迈克尔罗伯托内容提要：5月10日，1996年，五名來自两队登山攀登珠穆朗玛峰时丧生。商界领袖有什么可以借鉴的悲剧？哈佛商学院教授迈克尔A罗伯托使用的管理工具，以找出：。加上与迈克尔罗伯托问答
2、hup加bswk.hbslII^h-SlakesDec.EASYPRINTVIEW轻松打印査看E-MAILTOAFRIEND电子邮件给朋友SHAREARTICLE文章分享AddtoDel.ici.ous添加到Del.ici.ousDiggthisArticle发衣J：第AddtoFacebook添加到Fac
3、ebookAddtoReddit添加到redditSeedNewsvine种子NewsvineTechnoratiFavoriteTechnorati的最爱StumbleIt!绊倒它!Twitter叽叽喳喳LinkedlnLinkedlnE-MAILTHEEDITOR电子邮件编辑器DOWNLOADPDF下载PDF编者按:出了什么错在珠穆朗玛峰上296年5月W日？心天，二三登山者到达山顶。五登山者,但是,没有生存的后蕊其中两个,罗布霍尔和斯科特菲舍尔,均与上珠峰很多经验非常熟练的团队领导人°作为世界上最强大的山,珠穆朗玛峰从來就不是一个小菜一碟：148人丧生企图达到自1
4、922年首脑会议。报纸和杂志的文章和书籍,垠著名的是,乔恵Krakauer的人间蒸发：个人帐户的珠穆朗玛峰防灾ZrC割歙厚够〃:如何•变袴如此失控的那一天。竞争几种解释：人的错误,天气，所冇的危险，人类固有的点蚀对世界上最为叮怕的高峰口己。1996年的悲剧一个单-事业,可能永远不会知道,哈佛商学院教授说,迈克尔A罗们托。但是,也许这一天举行的事件的教训,其中有些业务经理。Roberto的新的1：作文件介绍了如何。从这里摘录如下：“教训珠蜂：。认知偏差,心理安全和系统笈杂性的互动"领导者的启示这种情况卜•珠峰冬镜头分析提供了一个框架的理解，诊断和预防许冬类型的组织严重故
5、障。然而，它也对领导者如何塑造和指导，他们的组织过程，通过制定和实施高风险决策的重耍总义。珠峰分析表明，领导者必须密切关注他们如何平衡他们的组织竞争压力，以及如何册造口己的言论和行动的看法利组织成员的信念。此外，了解有关惜况提供企业如何从过去的失败的方法学习。平衡竞争力珠峰案件衣明，领导者需耍在一个微妙的平衡方面进行培育的信心，持不同政见者，并在他们的纽织承诺。首先，高级管理人员必须取得-方而，另•方而信心不足的过度鬥信之间的平衡。领导者必须采取果断行动时面临的挑战，他们必须激励他人也这样做。缺乏自倍的表现对以增强预见性遗憾,或担心，个人往往经验Z前作出决定。遗憾高水
6、平的预期会导致优柔寡断，昂贵的延渓。71这种焦虑可移动的问题，特别是行业高管快。在动荡的行业成功的管理团队开发的某些做法，以应付这方面的焦虑。比如，有的领导发展的信心,果断地采取行动相当模糊的脸所寻求的-•个或更多的建议“专家顾问”，即具有丰富经验的主管谁可以作为知己和各利魁想的传声简。72自然，太多的信心可以成为危险的，那么，作为珠峰的情况淸楚地表明。为了打击过度自信，领导者必须设法了解他们现有的disconfirms意见，应劝阻他们从藏身的坏消息的下属。领导者还必须非常谨慎，以独立的事实，从假设，他们必须鼓励大家积极地测试贡耍的假设过于乐观的预测铲除。培养建设性的
7、界议为管理者带來了另一个挑战。止如我们在珠峰的情况看，团队成员Z间缺乏辩论可以在何科屜度上减少计划和建议进行批判性评佔。有缺陷的想法仍受到质疑，并且不会产生创造性的替代品。另一方面，当领导人达成最后决定，他们需要每个人都接受选举结果，并支持其实施。不能让他们继续破坏分歧的努力转化为行动的决定。由于居鲁士大帝曾经说过，领导者必须平衡的需要“多样性中的律师，在统一指挥。”要做到这一点，领导者必须确保每个参与者都伶一个公平和平等的机会，在决策过程中的声音他们的意见，他们必须证明他们已考虑这些意见，真正仔细。此外，他们必须淸楚地解释最终决定他们的理山，包括为什么他们选择了接受
8、-些意见和建议，同时拒绝其他建议。73这样，领&者可以鼓励发散性思维，而建设的决定接受。最后，领导者必须平衡的需要强力买进打击不断升级的承诺，随着时间的推移行动的失败当然危险性研究。为了有效地实施，管理者必须树立以人提供充分的机会参与决策，确保该过程是公平和合理的，并尽量减少人际冲突，在审议出现高层的承诺。没有强有力的买进，他们的风险，包搖重新开放的决策进程的努力多次推迟实施后止在进行屮。然而，领导者必须对以上承诺向有缺陷的行动当然是危险的认识，尤其是在员工花费了许弟时间，金钱和粘力。能够“减少损失”仍然是一项艰巨的挑战，以及作为一个勇敢的领导的标志
