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1、连锁企业财务控制方法财务管理的控制从后台走向前台,实际就是要强调事前的控制。从连锁企业整个的营运过程来看,财务控制就是要从源头控制住营运资金。营运资金包括投资资金、流动资金、货币资金。 一、投资资金的风险控制 投资资金的风险控制首先要看总成本,成本太高将影响盈利和增大经营压力。其次要考虑投资资金筹措方式的选择风险。为了规避企业筹措投资资金的财务风险,应把握好四点:第一,职工集资款用于投资资金,成本最高,风险最大。若投资失败会导致直接的政治风险,引发不安定事件发生。第二,银行资金的借贷必须考虑有足够的偿还能力
2、,并且具有可支配的抵押物,商业房产的按揭方式应充分利用。第三,连锁企业的改制是吸引投资资金的好方法,但要选择经营状况良好的企业。扩大经营规模需要进一步扩大投资时,通过变革连锁企业的企业制度来引入投资资金是中国连锁企业应争取的方向。但要注意个人所享有的投资股份不应平均分摊给每个职工,而应更多地集中在高级管理层以增强高级管理层的稳定性及效益回报率。第四,流通企业的负流动资金(厂方资金)转入投资资金,必须控制在保证对供应商切实付款的前提下,否则会导致企业的经营危机。 二、流动资金的管理与控制 流动资金的控制可从三
3、方面来进行。 (一)商品采购计划资金的控制。 流动资金的控制要从商品的采购计划开始,即要控制住商品采购的计划资金。目前我国许多连锁企业商品采购无计划,导致对流动资金的无序滥用,财务部缺少对于流动资金的有效控制。 财务管理部门对商品采购计划资金的控制着重在以下几个方面:第一,商品采购计划的制定与批准必须反映财务部门的资金管理要求、资金保证的要求和资金效益的要求。第二,商品采购计划只有在财务部门作出相配合的资产供应计划时,才能付诸执行。第三,财务管理部门对商品采购资金的控制和保证的重点是主力商品、季节性商品和促销
4、商品,并对这些商品在商品采购计划中制定出财务控制指标,即销售量、毛利率和周转率等。 (二)商品存货的管理是对流动资金进行控制的重点。从经济学的定义上说,规模的经济性其实质就是加速库存商品的周转率。 第一,合理控制进货与存货的比例。 财务管理必须对大批量进货和订货造成的存货增加进行审批与控制。这种控制必须是制度化的,即制定大批量进货和订货的数量界限及审批制度。 第二,合理确定门店的订货量。 如果门店订货量太大(好销商品经常断挡导致),流动资金就会在门店这一环节沉淀下去,财务部要与采购部一起制定门店的订货标准
5、,即最小的订货量、最小的订货金额。一般的门店存货量是其销量的1.5倍-2倍。如配送中心效率高的话,则可实行零库货。 第三,强化统一配送,控制社会协力配送。 在尽可能条件下采取统一配送,控制社会协力配送。采取统一配送可以减少门店的商品库存量,加速商品周转,从商品库存成本上来分析,减少了门店商品库存就等于减少了商品库存空间,并可将库存空间转化为营业空间。 对社会的协力配送必须严格控制,如不加以控制,从表面看似乎降低了配送中心的营运成本,但由此会增加以下几方面的营运成本:其一,门店每天要接待大量的供货商直送商品,而
6、无暇顾及店铺的管理,从而增加了管理成本。其二,店铺管理受干扰导致销售业绩不理想,无形中增加投资成本和降低了流动资金运作的效率。其三,供货商与门店的不规范行为(如堆头指定与改变、赠品的随意支配、回扣的收受、商品发票的违规性走单、先来后到、后来先到)会大量发生,由此使社会协力配送可能成为连锁企业不被人注意的出血点。在确定总部配送和社会协力两种配送方式时,关键是成本的取舍,当总部的配送中心已能被店铺的发展消化成本时,可采取总部配送方式,而当这种成本还不能消化,或者配送能力不足时,后一种方式是权宜的选择。 第四,关于大型
7、综合超市和仓储式商场不设配送中心的认识:1.大规模店铺本身就有规模的存货空间;2.最小的订单对供货商也是合理与经济的,因为有大量的销售作为支撑;3.运作系统的科学化和商效化。 (三)商品经营方式的管理 增加经销商品比重,降低代销商品比重,会大大提高连锁企业的盈利率,这里不是单纯地体现连锁企业的资金实力,而是流通功能上的一种责任,经销商品的比重上升,买断经营就成为一种主要的商品经营方式。财务管理对买断商品的控制,主要体现在两个方面:第一,商品买断后,贷款是否能按照约定的期限付款,这必须在资金上作出充分的准备,否则
8、会影响商品的供应,特别是高周转率商品。一般来说,知名品牌商品都会对延期付款作出迅速反应。第二,对买断商品的盈利率,财务管理部门要作出资金的运作分析。如商品买断后,盈利率低于提前付款或约期付款的资金成本,就一般不能进行商品的买断,财务部门要对采购部门的商品买断时间和买断商品的品种选择进行严格的控制,为决策提供分析的依据。 (四)负流动资金的合理运用 负流动
