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1、高管薪酬制度对公司价值的影响近年来，随着公司经营的目标是达到公司价值最大化而不是会计利润最大化得到学术界的普遍认可，委托代理成本对公司价值产生的负面影响引起了人们的普遍关注。各个企业都试图找到一种最有效的高层管理人员薪酬激励机制，能够最大程度地缓解股权与经营权分离产生的委托代理问题，进而降低委托代理成本，提高公司价值与股东权益。我国在2010年实行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中，要求将基于EVA的高管薪酬制度全面应用到国有企业中。目前，我国主要存在三种高管薪酬制度，以会计利润等传统指标作为业绩衡量依据的传统薪酬制度和以EVA为基础设计的薪酬激励机制，以及引入非财务指标的平衡模式。本
2、文以传统薪酬制度和基于EVA的薪酬制度为对象，分析研究不同高管薪酬制度对公司价值产生的影响。 一、经济增加值作为公司绩效评价的价值模式指向 价值模式以股东财富最大化为导向,它所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标,或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的当属经济增加值。 从股东的角度来看,他们最为关注自身的财富是否得到了增长。股东的财富是否增加可用市场价值增加值,来表示,其计算公式为MVA=市值—总资本。从原理上看,是评价股东财富创造的准确方法,它胜过其他任何方法。但是,仅限于从外部对上市公司进行整体评价。在评价公司内部各个局部的业绩方面,是无能为力的。由于自身的缺陷
3、,管理者不得不采用一些与内部业绩联系紧密的评价指标。因此,许多公司将利润类指标如每股收益、利润额等作为首选的内部指标,并按其增长给管理者以奖励。 但是,现实中没有可信的证据说明利润决定股东财富,却有大量的相反证据。比如,一些公司为了不断地取悦股东,不惜采取那些能够提高账面利润但却毁坏价值的行动,近期发生在美国公司中的财务丑闻就是最好的例证。通过对传统财务指标的调整,斯特恩·斯图尔特公司建立了EVA评价指标,并通过大量事实证明了MVA是与EVA相关程度最高的内部业绩指标,即EVA作为业绩评价指标优于会计利润指标。该公司的研究表明,根据企业公开的会计信息,经过十几项调整后得到的“披露的EVA”可
4、以解释MVA变动的50%（埃巴，2001）。而根据企业管理需要,进行更多的调整后得到的“量身定做的EVA’,可以解释60%~85%（埃巴，2001）。虽然EVA指标仍不是最优的评价指标,但相对于财务指标来讲,已有了显著改善。是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资-产经济价值的机会成本后的余额。 采用EVA的公司一般采用长期计划目标作为业绩评价标准。其具体做法是：按照计划目标设定奖金,只对每年EVA的增量部分提供奖励,每年度的EVA改进目标一般5年左右确定1次,而不是1年谈判1次。随着实际业绩的变化, 计算EVA计划改进目标的基数每年自动调整1次。由于奖金上不封顶,下不保底,所以,通过设
5、立奖金库来缓冲奖金的大幅度变动,推迟这种变动带来的影响,直到可以确定这种奖金变动与股东财富的持久变化相关联。 总之,价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩,能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起,最终为股东创造财富。 二、基于EVA的薪酬激励制度 企业在制定高层管理人员的薪酬时，需要考虑以下三个目标：利益协同，激励管理人员，使得管理者与股东利益相一致，能够做出使公司价值与股东权益最大化的决策；财务杠杆，给予管理人员足够的激励，使其能承担相应风险，达到股东权益最大化的目标；股东成本，即把高管薪酬成本控制在能使股东权益最大化的范围内。从中可以看出，企业制定高管薪酬制度，
6、一个内在的核心目标就是达到公司价值与股东权益的最大化。传统的薪酬制度和基于EVA的薪酬制度的一个最大的差别就在于绩效考核指标的不同，传统的薪酬制度以会计利润为基础对高管进行考核，而这种指标与公司价值、股东权益的相关性较低，这就导致高管可能会损害公司及股东的利益而使得自身利益最大化，这无疑是不满足前面所述的三个目标的，也是传统薪酬制度最大的不足所在。而基于EVA的薪酬制度的绩效考核指标为经济增加值，正如前文所述，这种指标能够更准确地反映公司价值，因此基于其的薪酬制度能够更好的激励高层管理人员，降低委托代理成本，提高公司价值。 (一)传统薪酬激励机制 传统的薪酬激励机制一般选取基于会计利润的指
7、标作为绩效考核标准，如税后净利润、每股盈利等，一般模型如图一所示。 在传统的薪酬激励机制下，高管的薪酬由两部分组成，基薪和奖金。当高管的绩效低于A时，无奖金，管理人员只能取得基础薪酬；当绩效高于A但是低于B时，管理人员可以获得基薪加奖金，并且奖金随着绩效的提高而增加；当绩效高于B时，管理人员可以获得基薪加奖金，但此时的奖金已经达到最大值，并不会随着绩效的提高而改变，因此管理人员的薪酬维持在一个稳
