建立路面施工项目成本管理体系的探讨

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1、建立路面施工项目成本管理体系的探讨一、文献回顾随着施工企业工程项目管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些做法逐渐受到市场经济洪流的冲击，新的有效的工程项目成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致建筑施工企业成本管理中存在的不足日益明显，值得理论界和业界认真地研究和探讨。现在关于其研究成果已有不少。张明在《浅谈施工企业项目成本管理及其过程控制》（2006）一文中着重从外部环境探讨加强项目成本管理的必要性，认为随着我国加入WTO，国内市场与国外接轨，承包市场竞争愈益激烈，企业进入微利时代，要想增加竞争力，获得可观利润，必须加强项目成本管理和控制。项目成本管理的关键是实现项

2、目成本的过程控制。项目成本管理必需紧紧围绕影响成本变化的各种环节进行控制，对项目成本要事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。刘佳在《施工企业项目成本管理的探讨》（2006）一文中着重从内部环境探讨加强项目成本管理的必要性，介绍了当前项目成本管理存在的问题：一是未实现全员参与的全过程的管理；二是项目成本目标不明确，缺乏可操作性；三是缺乏完善的奖励机制；四是责任范围狭窄，没有具体落实到人，形成责任X络。余光辉在《浅谈施工企业项目成本控制》（2006）一文中认为只有不断加大在工程项目成本上的管理力度，才能实现施工企业效益的稳步提高，实现企业效益的最大化。从项目成本控制的一般原则、

3、成本控制的主要内容和措施、实行成本核算、进行成本分析、严格成本考核等几个方面对项目成本管理进行了详细的论述。二、建立路面施工项目成本管理体系的必要性（一）从路面施工项目成本管理的特点来看1、路面施工项目的构成比重发生较大变化。施工企业要求工期短，质量高，因人类制造技术逐步信息化，致使直接从事施工的工人逐步被施工机械所替代，其结果使成本中人工成本所占比重下降，而高技术的开发和应用致使成本中的科技含量有所提高。2、成本管理的手段将伴随信息技术的快速发展更加现代化。企业成本管理过程是成本信息收集过程与成本处理过程的统一，成本管理工作的好坏取决于两个重要的因素，即成本信息的全面性和准确

4、性。而要做到这一点，就必须借助于现代化的成本管理手段。3、项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“于前预算、于中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。4、项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。（二）从目前路面施工项目成本管理存在的问题来看路面工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先

5、，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象；与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的调控，结果项目组缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对

6、业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管。其次，是重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的准备，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额包干。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本

7、管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报告与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，增加当年实际成本，造成工程项目在一定期限内报量与成本不匹配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。三、建立合理的路面施工项目成本管理体系管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定的目的的一系列组织活动的总称。科学、合理的管理体系不仅是企业生产、经营活动顺利进行的保证，也是企业各项生产、经营指标能否达到的基础。因此