当前人力资源绩效管理问题探讨

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1、当前人力资源绩效管理问题探讨人力资源绩效管理问题对策　　一、人力资源绩效管理的内涵　　人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。　　二、人力资源绩效管理对企业发展的意义　　人力资源绩效管理是目标管理的一个方法，是企业实现战略目标的重要抓手。不论企业的短期目标还

2、是长期远景，最后都必须落实到具体的工作目标上，转化为日常工作任务。有效运用绩效管理能够将企业的目标和远景与日常工作有机结合在一起。通过制定计划、设定指标、加强沟通、实施评价、正确运用评价结果，不仅能够持续减少部门摩擦，提高组织运行效率，构建和谐的企业文化，而且能够较大程度地调动员工工作的积极性、主动性和能动性，实现员工和企业的共同发展。一个称得上“卓越”企业的标志就在于能够源源不断地培养、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和运用发挥。　　三、当前人力资源绩效管理普遍存在的问题　　尽管当前国内许多企业对绩效管理的认识有了本质的提高,相继建立了绩效考评

3、制度,但在实际操作中仍存在着一些问题,主要表现在：　　（一）对绩效管理认识存在偏差　　目前中国很多企业将绩效管理简单的理解为绩效考核。实际上，绩效管理和绩效考核是两个概念。绩效管理应该理解为企业通过计划，组织，指挥，协调等管理职能使组织的各层级，各部门，个人的工作绩效得以提高从而实现组织目标。绩效考核则更多的是对结果的一种评价和考核。完整的绩效管理应该是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效分析和结果在内的一套完整体系。　　（二）管理绩效指标设立缺少针对性　　当前大多企业考核指标的设立与企业的战略目标脱节，没有反映企业的战略意图，没有真正将

4、绩效管理作为企业发展和管理的重要内容。考核指标的设定停留在较为原始的状态，往往采用“德、能、勤、绩、廉”作为主要考评内容，绩效管理不能起到指挥棒的作用，不能让员工充分认识企业的发展目标。　　（三）工作中上下级之间沟通不畅　　上级对下级的期望与下级实际工作绩效存在偏差；下级对上级设定的目标关心关注不够，认为企业的发展与自己无关，自己只是领导简单的“赚钱”的工具，工作没有动力和向心力。绩效考核的运作缺少企业文化的大环境，难以发挥其应有的作用。　　（四）绩效考评结果利用流于形式　　据统计现在国内70%的企业在员工绩效奖金的确定上都流于形式，绩效管理仅做表面文

5、章，没有真正将绩效考核的结果与员工薪酬和人事任免相挂钩，不能对员工起到很好的激励作用。相反，由于绩效管理流于形式，造成员工对企业管理不信任，绩效管理作用适得其反。　　四、完善人力资源绩效管理的对策　　针对以上存在的问题，在完善人力资源绩效管理方面应重点在以下几个方面多下功夫：　　（一）建立现代人力资源管理体系　　现代人力资源管理体系主要包括企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系和企业薪酬管理体系。要通过职位体系、绩效体系、薪酬体系和培训体系四个方面的改革与完善，建立“选人、用人、育人、留人”的合理机制，建立起现代人力资源管理体系。　　（二）建设适合

6、绩效管理实施的企业文化　　企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。企业文化以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。所以当前，企业应当塑造绩效导向的企业文化，把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成是一个组织的真正“控制手段”，让每名员工清楚企业真正需要的、重视的、奖励的是什么。　　（三）确定明确的绩效指标　　企业应当用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选

7、择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。绩效指标的设定必须符合SMART原则，绩效考核指标应与企业的战略目标相一致，做到绩效指标细化，抓住关键绩效指标；指标要能够反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况。　　（四）切实做到上下级之间无缝沟通　　沟通是解决问题的最好办法，通过沟通不仅能够消除上下级之间的隔阂，而且能够更好的发现解决工作中遇到的问题，不断扶正企业发展的方向。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂

8、所在。企业管理者应当养成主动沟通的好习惯，注意倾听员工的意见和建议，了解基层的真实情况，保持沟