中层管理与责任管理

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1、中层管理与责任管理培训时间：2010.09.14早上9：10—10：00培训对象：公司中层/干部第一部分：中层管理一、诊断杠杆—修路原则二、教练杠杆—问题管理三、裂变杠杆—复制系统第二部分：责任管理一、锁定责任，让责任始终在下属身上。二、与下属沟通责任背后的意义。三、没有检查，就没有承担责任的员工。四、善于激励负责任的员工。五、培养下属承担责任的能力。六、淘汰不承担责任的下属。定义干部：这种人是什么样的人呢，只要公司一提出什么东西，他立即充满了积极热情，然后身先士卒去做事情，并且通过他的积极热情，可以带起一批人，带起一个部门。什么叫干部？就

2、是凡事都会先干一步。什么叫看部？看看，别人动我就动，别人不动我就不动，大家都是一动都不动，老子更是一动不动。所以生活工作很空洞，职业生涯早晚埋进一个洞。一、诊断杠杆—修路原则员工经常犯同样的错误是员工的自身问题？还是公司的问题？答案路有问题，而不是人有问题。解决办法是修路，而不是修人。该修什么路开除员工不是解决问题的办法，让员工不再出现同样的错误才是最好的选择。管理者的重要职能：发现问题7最好的管理办法，就是让下属没办法犯错误的方法，而不是去惩罚犯错误的人。管理者的最高境界之一：就是让人没办法犯错误。员工不求上进怎么解决？不求上进的根源在哪

3、里？不爱学习，不求上进，是因为上进的，没什么好处，不上进也没什么坏处。所以何必自找苦吃。解决方案让上进的人好处大大的，让不上进的人痛苦大大的。二、教练杠杆—问题管理说明只有管理者适合学习问题管理。员工是不能学问题管理的。下属抛问题的两大绝招1、提问经理你看怎么办？能不能给点建议？我们遇到困难了，你看怎么解决？2、找理由和借口（把责任推给别人，推给客观。）要不是他怎么怎么样，我就不会这样，要不是没有这些情况，我一定能够完成。实际上就是把责任，没有做好的理由，全部推给了别人。老板：全公司最忙的人，每天忙着在跑步，走路就在跑一样。高层管理者：居然

4、在散步，老板急，他不是很急。中层：基本上在踱步。员工：差不多都是在原地踏步。员工：请问这个问题我该怎么办？管理者：要反问员工，你认为应该怎么办？管理者不做问答题，只做选择题。在问题管理当中，管理者根本就不做题。管理者只问问题。教练原则：管理者只问问题，不给答案。正确的训练方法是：训练他自己如何解决问题。管理者要不断地问问题，启发他思考，让他自己学会找出来。教练的标准就是问7问的标准就是问到他说出你要的答案为止，或者是教到他做出你要的结果为止。5个方案管理者就问，你觉得哪个方案比较好？你一定不能给他答案，让员工做出选择，然后再问为什么？问题管

5、理四招1、面带微笑；2、频频点头；点头不代表同意对方的观点，谨代表我对你的谈话很有兴趣。3、念念有词；好、行、不错、肯定对方的话，太棒了，太厉害哦。保证效果奇佳。4、说“那好吧”。就照你的意思去办吧。这用管理术语叫授权。要想下属努力工作，就要不断地点头。就算下属做错了也可以肯定。至少可以肯定他的态度。三、裂变杠杆—复制系统主管在场时，下属干的好为合格，干不好为劣；主管不在场时，下属干的好为优，干不好为劣。一个主管升不升职，该不该升职，我们根本就不看他在场的时候，把手下管得有多好，而是看他不在场的时候，他的手下可不可以跟他在场的时候一样好。职

6、位描述的三条原则第一，你不在场时，他也完全知道该做什么。第二，不可以用形容词，要将形容词量化。第三，不是三五条，而是三五十条。中国人不太喜欢按规范行事，反正我会我有经验。如果用经验行事，这种公司一定做不大。记住：凭经验行事的公司，一定做不大。记住：只有凭系统行事的公司，才有扩张的资本和做大的可能。因为经验很难传承，只有系统才可以保证每个人规范和标准，可以复制。复制是成功最快的方法。复制是赚钱最快的方法，而不是创新。写你所做，做你所写。写的标准：写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做，都可以做出一模一样的事情。7优秀的公司都是在做同

7、样的事情。优秀公司的管理思想，任何人都是可以代替的。不怕员工流失，因为他们的系统是优秀的。三星，一线员工，三个小时就可以培训出来了，因为系统。复制系统的步骤第一步：告诉他该做什么？第二步：告诉他做好的标准是什么？我将怎么评价你。什么叫好，什么叫不好。什么情况开始奖励你，什么情况下开始惩罚你。绩效评估原则一、你不在场时他也完全知道做什么，以及做好的标准是什么，以及会得到什么结果。你必须保证你不在场的时候，他也完全知道该做什么。做好的标准是什么，以及会得到什么结果。就是做好会有什么好处，做不好会有什么痛苦。我们的加薪标准和升职标准。二、将形容词

8、量化三、客户就是裁判就是谁来帮我们发钱，绩效工资是客户发的。只有顾客购买了我们的劳动，我们才能有钱发钱。能够评判你的劳动的人，只有一个人，就是你的顾客。责任管理一锁定责任，让责任