浅析集团企业内部控制体系的建设与完善.docx

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浅析集团企业内部控制体系的建设与完善作为一种高级的企业组织形式，集团企业内部成员之间具有相同的发展愿景、工作目标、章程规范，但是彼此也存在较强的独立性，在发展过程中面临着各种风险问题，所以，集团企业要通过内控体系建设，提高自身风险管理水平和资源配置能力，在复杂多变的经济形势下获得健康稳定发展。但是从实际情况来看，许多集团企业在内控意识、风险管理、信息沟通等方面存在各种问题，影响了内控优势的发挥。基于此，针对集团企业内控体系完善的策略进行研究，具有积极的现实意义。一、集团企业内部控制体系建设意义（一）保证资产安全完整通过内部控制体系的建设和完善，集团企业可以结合分子公司和各个部门的实际需求进行资产的调配，对资产使用的各个环节进行动态监督，对资产采购、使用、处置等流程进行规范，定期对各类资产进行清查和盘点，减少财产使用不当问题，防范徇私舞弊或者资产流失风险，帮助企业提高资产利用效率，为企业价值最大化目标的实现提供助力[1]。（二）规范财务工作程序通过内部控制体系的完善，集团企业可以结合外部形势变化和内部经营状况对财务管理制度进行科学调整，对经济事项的开展流程进行动态优化，为财务管理工作的顺利进行提供依据，特别是企业可以对授权审批机制进行规范，对岗位职权进行明确，从而及时精简复杂烦琐的工作流程，清除无效或者低效环节，帮助企业提高财务工作的整体效率和质量。（三）提高整体管理水平 通过内部控制体系的建设，集团企业可以对内部生产经营和财务管理的各个环节进行全面管控，加强不同部门的沟通和协作，保证内部经营管理行为符合法律法规的有关要求，降低风险问题出现概率，为企业经营的安全稳定提供保障。同时，通过内部控制制度的完善，集团企业可以对员工行为进行规范约束，对内部资金进行统一调配，加强企业的组织协调能力，帮助企业减少交易成本，从而为集团企业整合优势的充分发挥提供助力。二、集团企业内部控制体系建设问题（一）内部控制模式未能进行差异化细分当前我们国家集团企业内控管理对象通常为业务存在较大差异的企业法人，利用资本进行有效连接，以股份形式建立控制关系，但是在经营管理过程中，各个分、子企业都具有独立自主性，虽然能够实现风险问题的分散，但是也增加了内控管理的难度。加上不同企业经营区域和管理模式各不相同，使得许多集团企业经营层级较为复杂，未能对内控模式进行差异化细分，造成内部控制存在较多漏洞，不利于企业的健康稳定发展。（二）内部控制意识及制度建设有待强化内部控制并不是某个领导或者某个部门的职责，需要内部所有部门和员工的积极参与。然而虽然多数集团企业都进行了内控制度的建设，取得了一系列的成果，但是许多集团企业未能在内部进行内控知识的宣传，使得员工缺乏对内控工作者的重视，未能建立对内部控制积极作用的正确认识，认为内部控制会阻碍企业各项工作的效率，参与积极性较差，缺乏责任感和主动性，不利于各项工作的高效落实。（三）全面风险管理工作不到位 随着社会经济的高速发展，集团企业规模不断扩大，业务类型不断增多，面临的风险问题持续增加，需要通过科学完善的风险管理机制，对各种风险进行防范和管理，但是当前许多集团企业未能建立科学完善的风险管理机制，没有成立专门的风险管理机构，内部员工缺少风险管理意识，不具备风险评估能力，且企业风险管理框架不够完善，无法对生产经营和财务管理各个方面存在的风险问题进行识别，也难以对风险出现概率和危害程度进行科学评估。加上不少集团企业也未能建立科学完善的风险数据库，无法结合风险实际情况进行预警数值的确定，影响了企业风险预警、评估、防范的实际效果。（四）内部信息沟通机制缺乏合理性随着信息化时代的到来，多数集团企业都开始进行信息化系统的建设，但是在实际应用中，信息系统未能发挥其应有作用。一方面，许多企业未能结合时代发展要求进行硬件的更新和软件的升级，未能对各个部门的信息系统进行有效对接，没有对数据口径进行统一，影响了数据信息的互联互通，无法保证数据共享的及时性和准确性。另一方面，从内部控制体系的运行情况来看，许多集团企业各个部门之间缺少沟通和交流，不同层级之间工作指令的传达不清晰，信息反馈不及时，沟通交流的顺畅性严重不足，不利于财务管理在价值创造和决策支持方面效用的发挥，影响了内部控制工作的效率和质量。（五）内部监督机制实施有效性不足审计监督机制是内部控制体系稳定高效运行的重要保障，但是当前许多集团企业在内控监督方面存在着各种问题。首先，一些集团企业管理人员缺乏监督管理意识，将工作重心放在业务拓展和会计核算方面，无法抽出足够的时间和精力对内控体系的运行情况进行监管。其次，一些企业未能设立专门的内部审计部门，审计人员多从财务部门抽调，专业水平和综合能力有待提高，影响了内控工作效用的发挥，无法对内控体系的运行效果进行评估，难以及时发现和处理内部控制中存在的问题，不利于企业的长远发展。最后，企业未能设立单独的风险管理部门，将风险管理工作交由审计部门负责，使得审计人员工作压力巨大，影响了各项工作的落实力度和执行质量。三、集团企业内部控制体系建设与完善建议 （一）基于风险系数匹配集权程度，实现内部可控制“求同存异”集团企业经营规模较大，业务范围较广，要想实现健康稳定发展，不但要向着多元化方向发展，还要加强对内控工作的重视，有效防范市场和经营风险问题。集团企业在构建内部控制体系的过程中，要坚持核心层企业为主导的原则，兼顾不同分子企业的根本利益，不应当将其建立在行政命令的基础之上，要保证内部所有企业核心利益的协调和一致。具有多元化特点的集团企业如果管理模式偏向集权化，必然会使得分子企业管理层人员缺乏创新动力，造成内部管理成本不断增加，影响集团整体的工作效率。假如管理模式偏向分权化，则容易出现管理漏洞问题，增加风险问题出现概率，所以，集团企业在构建内控体系的过程中，要结合风险系数进行集权程度的合理设置，在财务管理、项目投资、资本运作、物资采购等容易发生系统风险问题的领域，由集团总部负责统一制定内部控制制度，并对分子公司的执行效果进行监管；而在内部管理、项目运营、产品制造、人事管理等领域，分子企业可以选择分权自治模式，充分发挥内部管理人员的主观能动性，激发他们的创新能力，结合分子公司实际情况进行内部控制制度的优化，解决集团企业内部各个分子公司因为所处区域或者行业不同造成的内控措施差异问题[2]。同时，权利分配设计完成以后，需要结合内外部环境变化进行科学调整，所以，集团企业要设立专门的内部审计部门，对内控制度体系的运行效果进行审计和监督，及时发现其中存在的不足和漏洞，组织有关人员对权利分配程度进行调整，对内部控制制度体系进行优化，从而建立起动态完善的内部控制管理模式。（二）全面优化内部控制环境，促进提升内部控制执行有效性 内部控制环境是企业内控体系的核心，是各项活动顺利进行的基础。首先，集团企业要建立科学完善的组织架构和管理体系，对各个部门的职责和权限进行合理设置，明确归口管理机构，并设立专门的评估团队，组织财务、审计等部门负责人，定期对各个部门的工作成效进行评价，对组织结构的合理性进行判断，将评估结果报告提交给有关人员进行讨论分析，结合组织结构中存在的问题进行调整和优化。其次，集团企业要建立科学完善的人才管理模式，深入了解员工的培训需求，制定有针对性的培训方案，组织有关人员对培训模式进行创新，并从参训率、员工满意度等方面对培训效果进行考核，做好培训结果的归档工作，为后续职务晋升、员工选拔等工作提供依据。集团企业要结合培训内容进行经费预算的编制，在场地、讲师、交通、教材等方面提供充足的资金，为员工提供良好的培训环境，有效提高企业的培训质量，加快培训成果转化，为内控工作的落实奠定基础[3]。最后，集团企业要设立战略领导小组，结合内部控制规范对战略方面的要求进行梳理，建立战略规划管理制度，并结合业务特点和发展需求进行定期调整，为各项工作的开展提供指引。同时，企业要进行内部控制体系建设积极作用的宣传，使所有员工认识到内部控制的重要性，明确自己在内部控制中的角色和定位，激发他们参与内控建设的主动性，提高企业员工凝聚力和责任感，为内控工作的高效落实提供助力。（三）强化风险管控，提高集团经营管理质效首先，集团企业要在内部进行风险管理有关知识的宣传教育，增强所有员工的风险管理意识，建立良好的风险管理企业文化，激发员工识别和防范风险问题的积极性，将风险管理工作贯穿到经济事项的事前、事中、事后各个阶段。其次，企业要设立专门的风险管理部门，选择具有专业知识背景的人才负责相关工作，负责从企业经营管理目标和业务实际情况出发，对各类风险进行监控和评价，制定出针对性的预控措施，不但要对决策风险、市场风险等进行控制，还要对经营风险、财务报表风险等进行防范，督促各个部门严格落实有关应对措施，并对具体执行效果进行监督[4]。 最后，集团企业要结合自身实际情况进行风险数据库的建设，主要的内容包括战略风险、法律风险、财务风险、市场风险等，其中，战略风险涉及政策变化、产品竞争力、客户关系、供应商选择等方面的内容；财务风险主要包括存货管理、应收应付管理、费用成本管理、负债管理等内容；市场风险包括原料价格、市场供需、合作伙伴、利率变化等内容；运营风险主要是企业在生产能力、仓储物流、组织结构、环境保护、质量控制等方面存在的内容；法律风险主要包括企业纠纷、合同履行、行业政策等方面的内容。企业要对各种风险问题出现的概率和危害程度进行科学评估，根据风险的等级制定出差异化的防范措施，并结合实际情况设置合理的临界值，当超出预警范围时，及时提醒有关人员进行处理，避免给企业带来经济损失。（四）加强信息系统建设，打通内外信息沟通渠道首先，集团企业要加强信息化系统建设，结合自身实际条件和有关制度要求建立科学完善的信息沟通模式和数据管理机制，加强专业信息人才培养，帮助企业对内部数据信息进行全面整合和统筹利用，为业务运行效率和质量的提升奠定基础。其次，集团企业要建立完善的内部报告管理制度，对内部沟通体系中存在的缺陷进行梳理和优化，实现企业对数据信息的透明化管理，帮助管理层制定出科学合理的经营决策。同时，企业要对内部举报机制、信息回访机制、违规舞弊举报渠道进行优化，不但要保证数据信息的高效传递，还要保证举报人信息的安全，帮助企业对数据信息进行动态管理，提高各个部门的协作效率，营造一个良好且健康的工作环境[5]。最后，集团企业要积极对官方网站的内容进行更新，加强对网站推广工作的重视，结合自身实际情况制定成本低廉且效果显著的推广方案，提高网站的知名度和访问量，帮助潜在客户全面了解集团企业的服务和产品，树立良好的企业形象。并在集团企业与外部之间建立顺畅的信息沟通渠道，提高集团企业的社会声誉，帮助企业创造更多的经济效益。同时，集团企业要加强与战略合作伙伴的联系，通过积极的沟通和交流，充分展示企业的技术实力，并与会计师事务所、券商等共同对行业可能出现的风险进行分析，帮助企业制定有针对性的防范措施。（五）健全内部监督机制，扩大监督机制覆盖范围 首先，集团企业要对董事会和经理层的职责和权限进行合理分配，由董事会负责战略决策和运营监管，而经理层主要负责日常运营管理工作，集团本级不可随意干预部门的日常工作和经营决策，需要对不同部门的沟通进行协调，在各部门提交申请以后，为其提供资金、资源、人力支持。其次，集团企业要明确监事会在财务数据监督检查中的职责，保证其可以独立于董事会，通过绩效考核机制，对监事会成员的综合能力进行评估，利用定期培训机制，提高他们的专业能力，从而更好地发挥监事会在内控体系运营监督中的职能，对内部控制、业务流程、行政管理等方面存在的问题进行识别和处理，帮助企业对内控体系进行优化。最后，集团企业要设立专门的内部审计部门，直接向企业最高管理层负责，挑选专业的内部审计人员，对集团企业生产运营各个流程进行动态监督，并将审计结果上报给董事会，确保集团企业各类资源的安全高效利用，防范徇私舞弊问题的发生。四、结束语内部控制体系是企业对经济活动进行规划、调整、约束、规范、评价的有效手段，是企业防范风险问题的重要工具。面对日趋复杂的市场竞争环境，集团企业要结合自身实际情况对内控环境进行全面优化，积极搭建信息化管理系统，强化内部监督机制，提高风险管控能力，从而建立科学完善的内控体系，为企业价值最大化目标的实现提供助力。