全面预算管理在制造企业中的应用研究.docx

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全面预算管理在制造企业中的应用研究摘要：近几年，随着国家财税政策扶持力度的加大，我国制造企业增长速度较快。但同时，国内外社会经济环境的复杂性与不确定性增加，制造企业的生存与发展也面临着新的压力与挑战。对于制造企业而言，构建良好的内部管理制度是企业应对各项风险、保持健康成长的關键。全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，是其内部管理制度的重点组成部分，能有效提升企业的财务管理效率。本文对全面预算管理在H汽车内饰件制造企业中的应用现状进行分析，讨论了H公司在实施全面预算管理过程中存在的问题，并结合成本管理和绩效管理分析提出了改进对策，以期能为其他企业提高预算管理质量提供借鉴。关键词：全面预算管理；制造企业；绩效管理近几年，国内汽车车型迭代、升级速度加快，新能源汽车销量迅猛增长，这既为处于产业链上的汽车内饰件制造企业提供了更多的机会，但同时也加剧了企业之间的竞争。为了在竞争激烈的市场环境中生存与发展，汽车内饰件制造企业需要不断完善内部管理与控制，以提升企业的综合实力。全面预算管理作为系统性、综合性的管理方法，能够更加科学、合理的分配企业各项资源，更加全面有效的管理企业的各项成本费用，从而可以提高企业的经济效益，保证企业战略目标的实现。一、全面预算管理在制造企业财务管理中的意义和作用（一）有效支持企业战略目标的达成 企业战略是为实现企业使命、愿景或长远目标而确定的整体行动规划。战略一般较为宏观、抽象，难以落实到具体的业务，而有效的预算是围绕着企业的战略目标编制的，是战略在较短时间内的量化表达。通过全面预算管理，能使预算的执行与战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为投资预算管理、采购预算管理、生产预算管理、销售预算管理等可操作、可控制、可考评的预算管理模块。通过对业务、资金、信息的整合，明确适度的分权和授权，能够实现资源的合理配置、作业协同、经营活动改善，从而有效支持企业战略目标的达成。（二）有利于资源的合理配置任何企业的资源都是有限的。全面预算管理以实现企业战略目标为导向，能通过资源约束条件不断矫正业务活动，从而将有限的资源投入到附加值较高的优良业务中，有利于资源的合理配置。全面预算管理也涵盖了对外部市场、经营环境显著变化的应对机制，可以通过及时调整，保证企业资源配置的合理性。（三）有利于企业的成本管控与业绩考核全面预算管理为企业的各项成本费用输出了管控目标与考评标准。其能通过对企业预算目标的层层分解，将企业预算目标转化为各业务单元、各部门的业务控制指标，从而将企业的战略目标与业务流程联动起来，形成一个贯穿企业全流程的成本控制体系。同时全面预算管理也明确了各业务单元、各部门的成本管控职责，结合企业的绩效考评机制，有利于企业进行成本管控与业绩考核。（四）有利于提升企业内部控制能力全面预算作为制造企业预算期的投资活动、经营活动、筹资活动的总体计划，涵盖了企业运营活动的全流程。通过预算编制，企业管理层可以预先识别预算期的经营风险，并结合企业的内控体系，提前制订应对策略。通过预算的控制与分析，企业管理管理层可以及时发现并调整偏离预算和控制指标的业务，从而规避风险，提升企业的内部控制能力，加强企业的运营效率。二、H汽车内饰件制造企业的全面预算管理现状及存在的问题（一）H汽车内饰件制造企业概况 H公司是一个从事汽车内饰件行业二十余年的实行集团化管理的民营公司，行业内市场占有率为70%左右，集团整体的产值较高，在湖北、江西、广西、山东、重庆等地均设有工厂，下属工厂应用统一的财务核算及成本管理制度，但未推行全面预算管理与绩效管理。集团旗下既有管理团队比较成熟的工厂，也有新成立不到一年的整体管理体系不完善的工厂。企业内部中高层管理人员年龄断层，管理思维不能与时俱进。同时由于是民营企业，家族化经营，造成内部管理缺乏科学性。（二）H汽车内饰制造企业全面预算管理存在的问题1.全面预算管理缺乏系统性H公司没有完善的全面预算管理制度体系，也未实行预算与绩效考核结合的制度，管理层没有将预算管理工作视为内部管理的重点工作，重视经营而轻视管理，预算管理意识薄弱。H公司由于缺乏管理层的支持，没有建立一个强有力的预算管理组织体系，同时也无法量化评估各下属工厂的经营管理策略是否可以支撑集团整体战略目标的达成，全面预算管理缺乏系统性与全局性。2.预算编制缺乏合理性H公司旗下各工厂财务人员的专业知识水平参差不齐，致使预算编制及预算管理能力薄弱。另外由于缺乏管理层对推进全面预算的支持，各工厂的年度预算编制工作得不到各业务部门的有效协助，预算数据往往由财务人员独自编制，与实际业务脱节。同时编制的预算也没有经过公司内部相关业务部门的论证，缺乏合理性与可行性。3.全面预算的执行与监控落实不到位全面预算实施的过程，应该是一个全方位、全员参与的过程。H公司在全面预算管理的推行过程中，由于公司中高层管理人员对预算的认识不全面，因此在预算执行的过程中，没有按照阶段性目标对预算与实际差异进行全面深入分析，不能及时的发现问题从而迅速反应、调整业务。同时也没有形成切实有效的奖惩措施来激励员工更好的进行过程管控，达成公司目标。有效监控体系的缺乏导致财务监控的作用逐渐弱化，容易导致预算与实际执行脱节，没有发挥出预算指导业务的作用。4.绩效考核体系不完善，影响全面预算管理目标的实现 H公司绩效考核的体系设计没有与企业的战略目标与实际情况相结合，形成统一、可行的评价标准。考核标准容易受管理层主观因素的影响，缺乏科学性合理性。另外H公司旗下工厂所属地域的市场环境不尽相同，在进行绩效考核时，H公司没有根据各工厂的业务特点及项目进度设置考评标准，过于统一的标准无法对员工起到激励作用。绩效考核体系不完善，无法客观、有效的评判预算管理工作的达成情况，直接影响了全面预算管理目标的达成。三、全面预算管理在H汽车内饰制造企业中的优化策略（一）建立健全全面预算管理组织体系建立健全全面预算管理组织体系是企业经营发展的关键基础与有力保障。首先，H公司应根据企业的长期发展战略与实际的生产经营状况构建适合自身情况的全面预算管理体系。全面预算管理体系按时间维度应分为5至10年的中长期发展战略、年度预算、季度滚动预测等。公司的管理层应强化预算管理意识，在企业内部形成全员积极参与预算管理的企业文化。构建全面预算管理的组织体系，成立预算管理委员会，负责研究审议企业经营中的重大事务及企业年度经营计划等。其次，全面预算管理应与企业的内控审批制度DOA、成本管控制度、绩效管理制度有机结合，以将预算管理渗透到每一个业务流程中，作为企业的制度体系固化下来，从而最大程度的发挥全面预算管理的作用。再次，推行全面预算管理应结合各部门的管理职能合理的进行授权与分工，明确各部门、各层级在预算编制、预算执行、预算分析与考核等预算管理全流程中的职责，以确保预算管理工作有序开展，资源得到合理配置。例如购买金额大于50万以上的设备，需要工厂总经理、集团采购总监、运营总监共同审核，报董事长审批；当外部经济环境发生重大变化，需要修改年度预算时，应报工厂财务负责人、工厂总经理审核，报董事长审批等。最后，应根据各业务线、各工厂的战略定位及实际的发展阶段合理建立绩效考评制度体系，以保证预算及绩效考评的合理性与可行性。（二）提高预算编制的合理性 H公司应定期组织财务人员及相关业务人员进行全面预算管理的培训及宣导，强化全员的预算管理责任意识，提升人员的技能水平。预算编制应结合企业的战略目标，并充分考虑企业所处的市场经济环境。同时财务人员应加强与业务人员的有效沟通，充分了解企业的业务流程与经营现状，从而保证预算编制的科学合理。H公司旗下各工厂处于业务发展的不同阶段，既有业务发展比较成熟的A工厂，也有刚成立不久，业务处于迅速增长阶段的S工厂。对于业务发展阶段不同的公司，预算编制的方法与侧重点是不同的。处于业务发展较成熟阶段的工厂，其产品的成本结构、人员产出效率较为稳定，可以销售预算为起点进行预算编制，侧重生产成本预算的编制。对于初创期的工厂，由于生产的流程、工艺及人员产出效率不稳定，因此以投资预算为起点进行预算编制更为合理，且应侧重现金流量预算的编制。H公司预算的编制根据集团化的管理需求，可采用“上下结合”的交互方式。由集团管理层首先对各业务板块、各工厂提出预算目标，各下属工厂根据实际的运营情况及对来年市场形势判断组织预算编制工作，预算初稿完成内部审核后，再报送给集团管理层审批。集团管理层将审批意见下发给下属工厂，下属工厂完成预算修改后，再报集团管理层审批。通过交互式的沟通论证，能够形成集团内部上下一致认可的预算目标，保证预算的科学可行。同时也为后续的绩效考核确定合理的标准。另外，如预算编制的工作量较大，可考虑与外部的软件实施方合作开发企业适用的预算管理信息系统，以便及时收集各业务线的数据，提高预算编制效率。（三）加强预算执行的过程控制 H公司的全面预算编制经集团管理层审定后，应保证预算目标的”刚性”，在外部的市场经济环境没有重大变化时，原则上不允许调整预算。集团的预算经济目标应分解为各层级、各部门的业务目标。预算目标经层层分解可以保证全员参与，全流程渗透，全面落实预算执行责任。H公司应紧密围绕公司总体预算目标，加强预算执行中的过程控制，以成本控制与资金流监控为手段，以绩效考核机制为保障，充分发挥预算在企业生产经营过程中的风险控制、信息反馈、激励约束等作用。管理层应定期复盘，召开预算执行情况分析会议，通报各项业务指标的达成情况，及时发现预算执行偏差，深入分析原因，制订后续持续改善的行动计划。对于需重点管控的项目例如融资管理、人工成本管理、材料成本管理等，应制订具体的管控制度、管控流程。例如H公司由于近几年全国各地新建工厂，扩展业务，资金压力比较大，可建立集团资金池，将下属工厂的资金统一调配、管控，集团打包向银行申请授信额度，以保证融资工作的顺利开展，保障集团现金流的充裕与健康，同时也降低集团整体的融资成本。对于材料成本的管控，可按照材料的年度耗用量将材料进行分类管理，对于耗用量较大的主要材料，推行集团集中采购制度，以减少供应商的数量，增强对供应商的议价能力，降低材料成本，提升公司的成本竞争力。对于人工成本的管控，可由财务部牵头，连同人事部、生产部、工艺部，测定每个工序的合理人工效率、测算标准工时单价。将集团内同工序的人工成本进行横向对比，为各工厂人员配置结构的改善、人员效率的提升指明方向。同时，结合科学的绩效考评体系，强化预算约束力。（四）完善绩效管理体系H公司应结合企业的全面预算管理目标，根据自身经营管理的实际情况，建立并完善绩效管理体系。首先，需要建立企业的核心指标体系，让财务指标与非财务指标相结合，全面考评企业的经营管理成果，促进全面预算管理目标的达成。其次，要明确企业的战略导向，为绩效考核指标设定不同的权重，例如，可将工厂经营活动现金流及利润率的考核指标设置占比较高，公司研发创新的考核指标设置占比较低。再次，绩效指标的设定应符合各工厂的经营实际情况，不仅要考虑企业的历史數据，还要参考市场发展趋势。例如初创期的工厂可侧重于对市场开拓的考评，发展成熟的工厂则应侧重于对成本管控的考评。同时，要将绩效考核标准和考核过程逐步规范化，增强公平性和透明性。企业的人事行政部门应向中层管理人员公布绩效考评的基本信息、流程及结果，保证内部沟通的顺畅以及绩效考评的公平性。最后，强化绩效考核的落实和完善奖惩制度。企业应建立并完善绩效考核与薪酬体系挂钩的奖惩制度，及时将预算执行结果反映到员工的薪酬变动中。在利益趋同的条件下，使企业的全面预算管理目标层层分解、落实到每一个部门、员工，以促使各部门、各业务单元的行动方向保持一致，形成合力，促使全面预算管理目标的实现。 四、结束语全面预算管理作为现代制造企业生产经营中的重要管理工具，其应以实现企业战略目标为导向，将企业经营过程中的各项业务活动和成本管理、内控管理及绩效管理有机结合。推行全面预算管理，能够及时反映制造企业在生产经营中存在的问题，有利于业务流程的持续优化、资源的合理配置、经营风险的有效控制。为使全面预算管理法在制造企业中发挥更大的作用，企业应建立健全全面预算管理制度体系、强化全员预算管理意识、提高预算编制的合理性、加强预算执行的过程控制，完善绩效管理体系，使企业能持续提升内部管理水平，增强企业核心竞争力，最终实现企业战略目标，保证企业长久稳定发展。