从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的方法.docx

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从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的方法在企业薪酬激励机制设计的过程中，绩效考核是形成激励的基础，因此企业在人力资源管理特别是在形成有效的薪酬层级过程中，必须要考虑如何设计好良好的绩效考核机制，并且基于绩效考核对员工的薪酬进行配置。大多数的企业都会设置一定的绩效目标，但是这些绩效目标如何进行考核，并且基于考核的层面上对薪酬进行区分，也要结合企业的发展实际以及员工的贡献程度进行调整，因此企业的薪酬激励机制，是需要重新考虑好如何与绩效考核相结合，并且运用绩效考核的模式，鼓励员工为企业的发展多做贡献，实现个人价值与企业价值的共同提升。企业希望实现跨越式发展，就必须要对传统的规模经济思路以及资本投资思路进行改革，对人力资源的结构进行优化，包括企业人才绩效考核模式的运作，对于企业中员工的工作能力进行科学评价，以及员工对企业所做的贡献进行量化考核，以公平公正的方式配置好薪酬结构，鼓励更多的员工为企业发展多做贡献。良好的绩效考核机制和薪酬激励机制，将有效地吸引更多人才进入到企业，对企业内部的人才起到保留作用，发挥出人才应有的价值。一、企业薪酬激励机制在设计过程中存在的问题 国内企业在薪酬激励机制设计的过程中，其主要的问题表现为以下三个方面。一是对于薪酬结构的确定，有非常多的人为干扰因素，对于行业内部的一些客观标准，较少进行参考，即便是企业内不同的岗位，其薪酬结构和绩效考核的模式也是偏于单一。一些企业在确定薪酬结构的过程中，往往有比较强烈的人为思想影响，在进行比较和分析的过程中，没有以科学的方式进行思考与推动，这样实际上会导致薪酬的科学性受到影响，同时又对人才的积极性造成伤害。企业在确定薪酬结构的过程中，要结合行业的客观情况进行分析，避免以人为的思想进行影响，实际上需要充分结合当前企业所在行业发展的实际情况，才能够明确在企业内部运行过程里面的薪酬层次结构。而且一些企业的薪酬岗位区分度不够高，一些企业虽然已经采取了一系列的方式去提高薪酬的区分度，但是在不同岗位在企业内所做不同贡献的分析与思考，则是相对比较少，对不同岗位的薪酬体系，只是简单用层级方式进行区分，对于企业内部的员工积极性没有办法充分调动，其薪酬区分度和福利区分度也偏于单一化，这是不利于企业形成有效的人才激励机制。二是在企业内部所形成的薪酬结构关联到绩效考核的部分，往往只是采取惩罚制度，但是却没有进行奖励，因此没有发挥出理想的激励效果，而且有可能构成一系列的负面效应。大多数企业会结合自身的盈利情况，以及在运营过程中的实际需求，制定相关的绩效考核制度，但是很多企业普遍都存在只采取惩罚的措施，却很少以奖励的方式进行绩效考核，因为企业获得的盈利空间有限，大多数的企业为了节省开支，把绩效考核中的处罚手段作为其节省开支的一种模式，这种方式是本末倒置的，很有可能会挫伤企业中员工工作的积极性。从本质上看，企业之所以要进行绩效考核，主要目标还是为了激励员工绩效，考核的本质就是要优化薪酬的配置，对员工的贡献值进行有效的评价，并不是企业用来减少员工薪酬的一种借口，更不是节省开支成本的一种手段。因此，在企业的运行过程中，如果仅仅通过绩效考核来减少员工的薪酬，而并没有通过奖励的方式鼓励员工多做贡献，那么这种薪酬设计无疑是失败的，只能够导致人才的流失以及减少人才的进入，最终导致企业人才结构出现问题。三是部分企业的薪酬设计中进行绩效考核的相关结果，与员工长期发展的机会因素关联设计是不足的。薪酬激励并不仅仅只是为了短期赋予员工一定的货币补贴，而是为了让员工能够留在企业长期发展，继续作出贡献，因此在薪酬设计中对绩效考核结果的关联，并不仅仅只是关联短期性的发展，而是应该着眼于长期发展的情况。这也意味着企业在进行优化与组织的过程中，要充分考虑到激励机制中对机会因素的关联，鼓励更多的员工为企业做贡献，这就意味着薪酬设计应该带有更多的机会因素，通过鼓励员工多做贡献和产生更多的KPI进一步提高企业员工不断努力的心态。 针对上述三种问题的分析，其本质原因也是有深层次的一些因素。首先企业是否对于人力资源市场中薪酬和绩效考核的一些信息有及时进行分析，是企业是否开展更加科学的薪酬设计和绩效考核的基础。一些企业内部的人力资源管理部门忽视目前市场上人力资源市场薪酬和绩效考核信息，没有以专业的角度对人力资源流动情况进行调查研究，或者在不具备专业人力资源管理组织的基础上，没有通过专业的第三方機构进行调查研究，对目前市场上的薪酬数据没有充分掌握。实际上企业要对薪酬情况进行分析是有很多便捷的工具，尤其是在当前信息化的基础上，完全可以通过一些招聘平台对同类型或同行业的企业薪酬数据进行归纳分析。但是目前很多企业的人力资源管理部门都是以闭门造车的方式进行薪酬设计，从薪酬结构的形成上看，大多数都是以企业主要负责人的意志为主，无论是薪酬还是福利标准，都是缺乏一定的竞争力，既不能合理地控制人力资源方面投入的成本，也不能稳定激励员工的工作积极性，这些都不能够达到理想的人力资源薪酬激励的作用。其次，企业对绩效考核的一系列操作，大多数还是基于节省人力方面所投入的成本，这样就会出现员工做得好或者做得多都是应该的，但是如果出现差错，则利用绩效考核的借口，对其薪酬进行扣减。这种考核的方式就变成了一种对员工进行罚款的方式，把绩效考核作为罚款工具，是一些企业理解方面的误区，如果一味的采取罚款，但是却没有进行绩效方面的鼓励，大多数员工就会认为绩效考核只不过是一种罚款工具，其产生的抵触情绪会越来越大，而绩效考核真正的目的就是鼓励更多员工以积极的方式投入工作。为了让员工在岗位上面实现价值创造的最大化，在绩效考核的过程中，一定要考虑奖励和处罚的平衡，甚至奖励的方式应该要多于惩罚的方式，这样才能够产生一种正面激励的作用。 再其次，在企业的发展过程中，大多数企业还是没有从本质上考虑到如何进行人力资源开发，大多数的绩效考核模式往往是与员工短期的经济利益挂钩，对于员工职业发展或者福利方面的设置都很少进行考虑，这主要是对员工长久发展的机会因素关联不足，导致其员工只是关注短期的利益，没有考虑到自身的长期发展，画地为牢就会出现一些为了实现KPI目标而不择手段的现象，企业在发展的过程中也可能会受到这些人为因素的影响。在企业激励和绩效考核的科学组织过程中，这些都是需要慎重考虑的，特别是员工要在企业内部长期发展，离不开科学的薪酬设置，这种设置必须是包括企业在发展过程中让员工能够长期安心在企业内部工作，特别是其长期发展的机会因素，应该体现在绩效考核的体系里，这样才能够真正意义上发挥出绩效考核与薪酬设计应有的作用，这也是这种人力资源管理模式的核心要义。像国内一些比较成熟的企业，如华为等公司，采取了一些如美国会计师行或律师行的合伙人制度，这些制度其实就包含了比较科学的薪酬激励机制，这种薪酬激励的设计包括了几种核心的价值分配模式。在这种分配模式里面又包括了机会与薪酬相挂钩的方式，把长期发展的因素与短期的经济激励相挂钩，这样对人才在企业内部的长期发展能够形成良好的导向作用。因此，综合上述分析，企业的薪酬激励机制，其实是包含了绩效考核的设计，以及综合考虑绩效考核对企业薪酬激励的作用，二者是相辅相成的，共同统一于企业人力资源管理的目标中。二、从绩效考核的角度对企业薪酬激励的设计1.企业应该以利益驱动和相对公平为主要导向，设计出科学的薪酬激励机制。企业在薪酬激励机制的设计过程中，应该采取更加科学的结构和方式，归根结底还是要充分考虑好企业的人力资源投入成本以及员工的期望值之间进行平衡。企业不可能无限度投入大量的经济成本进行薪酬激励，但是企业也应该坚持以利益为主要驱动，鼓励员工在薪酬激励的背景之下发挥出其聪明才智，持续为企业创造出贡献和价值。这也就意味着企业的薪酬体系需要坚持内部的公平与公正，尤其是与外部市场的薪酬水平互相结合，这样员工才能够避免产生出不满情绪。如果企业的薪酬体系不够公平，员工的不公平感没有及时解决，就会直接影响员工的工作积极性，出现消极怠惰或者是人才大量流失等现象。在这种背景之下，企业的薪酬决策也应该综合考虑到岗位在企业内部相对的价值以及薪酬水平的具体情况，综合考虑到个人绩效在整体企业发展过程中所产生的影响，这些是制定工资制度的基础。 为了更进一步地提高各种要素的结合，员工可以预先了解到自身的薪酬体系与企业的实际发展情况之间的联系，人力资源管理部门应该以充分调动员工的积极性角度，鼓励员工的努力方向与企业的发展方向相一致，推动企业各项战略目标的实现，特别让企业的各种经营目标与个人的成长目标之间有一定的结合度，这样才能够实现企业与个人在薪酬激励机制的背景之下实现共同发展。因此，绩效考核结果的应用企业不能够只是采取惩罚性的措施，而且也应该推出奖励，惩罚和奖励也不仅仅只是与薪酬挂钩，也可以是与其他的各种方式相结合，类似晋升或者是竞聘、分红、期权等都是可以作为激励机制的一部分。在确定了绩效考核与薪酬结合的方式之后，企业就必须要严格执行，特别是以公开和公平的原则作为基础，如果在推动绩效考核和各种惩罚奖励的过程中，没有坚决进行执行，就有可能导致广大员工的公平感知度降低，这样薪酬激励机制应有的激励作用无法发挥出理想效果。 2.在设计不同发展阶段的薪酬激励机制方面，也要充分考虑企业的发展情况。人力资源管理部门在设计科学的薪酬激励机制过程中，要充分地考虑不同的发展阶段，特别是企业在初创阶段和发展阶段所表现出来不同的情况应该在薪酬激励机制的设计上要有差异，并且保持一定的连续性，这样就可以在刚性发展和弹性发展之间取得平衡，避免短期发展与长期发展之间产生矛盾。在初创阶段的企业，其核心任务应该是寻找比较明确的业务发展方向，包括对成本和费用进行控制，在这一背景之下，企业人力资源部门所设计的薪酬激励投入的成本一定要进行控制，在保障员工基本的薪酬基础之上，绩效考核和福利项目可以以项目奖金的方式进行设计，根据员工的不同职级和能力设置奖金基数，这样就与业务成败紧密结合在一起，充分调动员工积极性的同时，又控制了用人成本。当企业进入到快速扩张的发展阶段，尤其是一些企业，某一个产品已经取得成功，但是却没有多元发展的背景之下，如何让企业在每一个板块上都有一些领军人物，就应该充分考虑运用好绩效激励的机制。企业的项目奖金模式，应该继续发挥创业阶段的模式，但是应该提高激励的额度，并且把奖励机制与相关比例的分配权适当下放给项目的负责人。而且核心岗位人员的薪酬标准应该逐渐拉高，比市场同行业同类型岗位的平均水平还要高一些，这样才能够形成一种更科学的薪酬配比，尤其是可以加入期权或者分红激励等方式。而且在构成不同层级和不同职能的岗位基础上，应该建立起基本业务的操作完成率和对完成效果进行充分考核，这样才能够以不断完善的考核制度和福利制度，鼓励更多核心岗位中的员工发挥出应有的价值。当企业经历了多元发展的阶段，逐渐进入成熟阶段，如何让企业能够高速并可持续的发展，从本质上看就是产品与产业，已经不再是这一阶段企业的发展目標，而是应该侧重于企业的品牌影响力和资本实力，在这一阶段上企业更需要展现出团队的价值，创造能力需要人力资源管理部门进一步考虑日常业务和项目运营维护的双重绩效考核标准，把考核结果与职位升降和职业发展的方向紧密联系，形成优胜劣汰的人力资源管理循环同时，又要健全各种福利制度，在企业文化氛围内打造更加良好的工作环境，进一步提高核心员工的归属感。3.人力资源管理部门应该设计将核心岗位和一般岗位进行区分的薪酬激励区分机制。在目前的情况上看，企业的员工基本上划分为两种类型，核心的员工和一般的员工。核心的员工主要是针对某一行业或者某一具体企业在特定发展阶段中，能够为企业价值进行创造或提升企业核心能力的绩效卓著者。在这一背景之下，应该充分考虑到核心员工的薪酬激励机制，要重视与其巨大贡献形成挂钩，特别是其工作具有不可替代性，就需要对关键岗位的薪酬激励方式进行优化，形成多元和弹性的方式，形成更加科学的设计方法。而对于一般岗位的薪酬设计，还应该考虑到外在薪酬与内在薪酬之间的联系，特别是直接薪酬是员工获得的物质或货币形态的报酬，大多直接以现金方式进行体现，而一些间接薪酬则包括了福利制度等，这些也都可以形成激励机制，既是一种物质形态与精神形态报酬互相结合的方法，又是可以充分考虑到工作隐含因素的报酬，是多元化和弹性设计之下薪酬体系科学发展的一种趋势。三、结语在人力资源管理体系中，薪酬激励与绩效考核是紧密结合在一起。因此，薪酬激励应该以长期性设计和短期性激励相结合的方式，重视对资源进行配置与倾斜鼓励核心岗位与一般岗位的员工共同为企业的发展作出贡献。同时，又能够让员工与企业形成利益共同体，以和谐的工作氛围，为企业的员工职业发展路径奠定良好的战略基础。因此，随着当前社会生产力和科学技术快速发展，工作任务日益复杂，社会化分工越来越明晰，这些都要求着在人力资源管理体系中对薪酬激励的机制，要以具备竞争和灵活等特征进行优化，以不同的激励方式鼓励企业中形成个体主义和集体主义思想的充分结合，员工的素质和企业的发展之间的充分结合，实现企业与员工共同发展。