福州大学排版例子

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分类号：编号：10386UDC：密级：机密IUZHOUUNIVliRSITY硕士学位论文主多分离条件下泉州电力多经企业的战略转型研究研究生姓名指导教师：陈莉平职称：教授所属学院：管理学院专业名称：工商管理硕士（MBA）入学时间：2006年（秋）

1福州大学工商管理硕士(MBA)学位论文独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。论文作者签名：日期：二。。九年四月十五日关于论文使用授权的说明本人完全了解福州大学有关保留使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。(保密的论文在解密后应遵守此规定)论文作者签名：指导教师签名：二OO九年四月十五日

2主多分离条件下泉州电力多经企业的战略转型研究论文摘要电力多经企业是我国电力企业改革发展过程中的特殊产物，依靠电力行业的垄断保护及市场地位影响，大部分电力多经企业不经市场开发而能轻易地获得市场业务，迅速完成了原始积累，取得高效的成长及良好的效益，甚至部分亏损的电力多经企业也在电力主业的保护下继续生存。其中泉州电力多经企业经过20多年的发展，从企业数量、规模到涉及的业务领域来衡量，已成为泉州电力主业的“半壁江山”。但是泉州电力多经企业长期依靠主业扶持和保护，没有长远的战略规划，缺乏市场经验和竞争能力。随着电力体制市场化改革的不断深入，''主多分离”成为了电力体制改革中构建市场价格机制的一个重要改革措施即将实施，泉州电力多经企业要求在“人员、资产、管理、业务、利益”等方面脱离电力主业垄断保护而进入市场竞争。这将彻底转变泉州电力多经企业原有的业务模式，并面临更为复杂多变的竞争环境，使其发展遭遇困境。因此，泉州电力多经企业必须转型以适应主业多分离的市场竞争格局，在失去垄断保护优势后仍能持续生存、竞争发展，显得尤为迫切。本文应用企业战略管理相关理论，对泉州电力多种经营企业的经营现状、存在问题和发展特点进行客观而又深入的研究，同时采用交易成本理论对国家涉及电力多经企业提出“主多分离改革政策”的原因及经济合理性进行分析，探讨了主多分离条件下，泉州电力多经企业将面临的发展困境，论述了泉州电力多经企业转型的必要性。同时在充分借鉴已有研究成果的基础上，运用战略分析工具，研究了泉州电力多经企业从“背靠垄断优势”向建立自身“竞争优势”，从旧的产业组织结构、盈利模式、经营方式向能适应环境变化、符合时代发展趋势的市场化产业组织结构、技术结构和经营模式转变的途径和方法。在对泉州战略环境、内部条件进行分析，考评泉州电力多经企业自身存在的优势、劣势和面临的机遇、挑战的基础上，提出泉州电力多经企业的战略转型构想，希望本文能对泉州电力多经企业的进•步发展提供参考。［关键词］:电力改革，多经企业，战略管理，战略转型ThestrategictransformationresearchoftheQuanzhoupowerdiversifiedbusinessunder

3theseparationofdiversifiedbusinessfrommainbussinessreformAbstractThepowerdiversifiedbusinessEnterpriseswasthespecialenterprisestypeinChina.ItwasdevelopingaccompanywiththereformofChina*sstate-ownpowerenterprise,andrelyonthemonopolypowerofelectricindustryprotection,themarketsharewaseasytogetwithoutanycompletion,accesstoefficientandgoodbenefits.TakeQuanzhou'spowerdiversifiedbusinessforanexample,viamorethan20yearsdevelopment,lookingfromitsscale,thenumberofenterprises,andtheoperations,hasbecomethehalfofelectricpowerinQuanzhou.Undertheprotectionofmonopoly,thepowerdiversifiedbusinesshasnolong-termstrategicplanning,lackofmarketexperienceandcompetitiveness.Withtheelectricitymarket-orientedreformstep,theseparationofdiversifiedbusinessfrommainbusinessreforminelectricindustrywillsoonbeconduct.Quanzhoupowerdiversifiedbusinessenterprisesneedtocompeteinthemarket.Thiswillcompletelychangetheoriginalbusinessmethodofpowerdiversifiedbusinessenterprises.Itneedtofacemorecomplexandever-changingcompetitiveenvironment.Therefore,thepowerdiversifiedbusinessenterprisesneedtotransformitselftoadaptthecompetitionenvironment.Inthispaper,weexplorethestate-of-the-artwithsystemicandgeneralconception,pointouttheimportanceandmanyproblemsindevelopmentstrategyofthepowerdiversifiedbusiness,futheranalyzethestatusofenterprises,internalandexternalenvironmentandtheirownadvantagesanddisadvantages.Discussedthepowerdiversifiedbusinessenterpriseshowtochangethenback-monopolyadvantagentoestablishtheirown^competitiveadvantage*1,evaluationtheirstrengths,weaknessesandtheopportunities,andchallenges,putforwardtheconceptofcorporatestrategyintransition.Keywords:Powerreform,diversifiedbusiness,developmentstrategy,strategictransformation第一章绪论11.1研究背景和研究意义11.1.1研究背景11.1.2研究意义31.2国内外研究现状51.2.1企业战略转型的研究现状5

41.1.1多元化经营的研究现状61.1.2电力多经企业的研究现状71.2研究内容81.3研究流程及研究方法91.3.1研究流程91.3.2研究方法101.3.3本文的主要创新点10第二章相关理论综述112.1企业发展战略理论112.1.1企业战略的含义及层级112.1.2战略规划与分析122.1.3企业竞争优势122.2企业战略转型理论132.2.1企业战略转型的涵义132.2.2业战略转型的分类132.3战略分析工具142.3.1PEST模型142.3.2SWOT分析方法142.3.3波特五力分析模型142.4交易成本理论152.4.1交易成本的涵义152.4.2交易成本的特征162.4.3影响交易成本的要素162.5电力多经企业概述172.5.1电力多经企业的定义及成因172.5.2泉州电力多经企业的发展历程19第三章电力多经企业战略转型的主要驱动因素——主多分离改革..223.1我国电力市场化改革简况223.2主多分离改革政策的提出233.3主多分离政策的经济分析与评价243.3.1主多分离政策提出的原因243.3.2主多分离政策下电力主业与多经企业的交易成本分析253.3.3违反交易成本理论的电力主多关系必须分离273.4主多分离条件下电力多经企业遭遇的发展困境及转型的必要性28

53.1.1电力多经企业需要适应人员、资产和业务的大调整293.1.2电力多经企业原有业务模式难以为继293.1.3主多分离后电力多经企业的经营环境更具不确定性30第四章主多分离条件下泉州电力多经企业的战略环境分析334.1泉州电力多经企业的外部战略环境分析334.1.1泉州电力多经企业的宏观环境分析334.1.2泉州电力多经企业的行业环境分析354.1.3泉州电力多经企业的外部环境评估364.1.4主多分离条件下泉州电力多经企业的竞争五力模型分析374.2泉州电力多经企业的内部条件分析404.2.1泉州电力多经企业概况404.2.2主多分离前泉州电力多经企业的商业模式424.2.3泉州电力多经企业2008年财务简况434.2.4泉州电力多经企业的人力资源状况454.3泉州电力多经企业的SWOT分析454.3.1优势分析(Strengths)464.3.2劣势分析(Weaknesses)484.3.3机会分析(Opportunities)514.3.4威胁分析(Threats)53第五章泉州电力多经企业实施战略转型的构想545.1泉州电力多经企业战略转型的定位545.1.1泉州电力多经企业与主业的关系定位545.1.2泉州电力多经企业战略转型定位545.2泉州电力多经企业战略转型目标及任务555.2.1战略转型阶段的目标555.2.2战略转型阶段的任务555.3泉州电力多经企业战略转型模式565.3.1产品或市场转型模式565.3.2产业转型模式575.3.3纵向一体化发展模式585.3.4多元化发展模式595.4泉州电力多经企业的经营范围界定及战略转型手段605.4.1经营氾围界定60

65.1.1战略转型手段615.2泉州电力多经企业的战略转型实施625.2.1建立规范的法人治理结构625.2.2整合电力主导产业的价值链645.2.3构建强大的战略转型支持系统655.3泉州电力多经企业的战略转型控制705.3.1战略转型控制及过程705.3.2构建以EVA为核心战略绩效评价体系70第六章BZ电力建设公司战略转型实证研究726.1泉州BZ电力建设有限公司概况726.2泉州BZ电力建设有限公司战略转型选择726.2.1BZ电建战略转型的SWOT分析726.2.2BZ电建战略转型的选择电缆专业化736.2.3BZ电建战略转型的目标746.3泉州BZ电力建设有限公司战略转型模式及手段746.3.1BZ电建战略转型模式746.3.2BZ电建战略转型手段756.4泉州BZ电力建设有限公司运行机制的转变766.4.1股权改革及组织结构调整766.4.2大胆引进人才，培养高素质人才队伍766.4.3转变用人机制及分配模式766.4.4BZ电建的企业文化776.5泉州BZ电力建设有限公司战略转型有效性分析77第七章总结与展望797.1总结797.2研究展望79参考文献80致谢82个人简历84

7第一章绪论1.1研究背景和研究意义1.1.1研究背景当前社会经济日新月异，信息高效传播，由于我国社会经济变革步伐加大、政府经济管制放松，市场需求呈现多样化，尤其是近年来电子通讯技术和计算机网络技术革命，原材料市场价格频繁波动，国际金融市场动荡不安，市场竞争日益激烈，企业的经营环境呈现动态性和不确定性两个特点，深深地影响着企业的发展。特别是2008年10月发端于美国的西方金融危机，标志着世界经济从前十年的高速增长转变到中低速增长阶段，中国原来以政府投资和出口为主导的经济发展模式受到了影响，企业经营风险加大。比如在2008年〜2009年间，受全球金融危机影响，国际石油价格猛烈波动，最高每桶147.25美元，最低每桶30多美元，如此大的波动幅度，传导到国内的经济也是原材料的大涨大跌，国内企业因无法准确预测，在上涨时不敢跟进，下跌时无法抛出，很多企业遭受重创。而这种环境的不确定性和动态性首先是导致企业战略决策的风险提高。环境因素的经常变化，产生高度不确定感，导致企业战略决策的环境基础不稳定，企业很难计算与各种选择方案有关的成本和概率，使战略决策的风险提高。其次是打破了企业间原有市场的平衡，导致企业的竞争地位发生变化。由于客户需求的复杂化使企业越来越难以面对，如果企业不能比竞争对手能更好地满足客户的需求，将使客户转向竞争对手，并且由于竞争者之间的技术优势、环境的变化等使得企业的行业竞争优势、竞争地位发生变化，企业却无法及时把握住，使得其根据过去的竞争优势和竞争地位所制定的企业战略不适合企业当前的实际情况，导致失败的风险增大。最后，由于为了应对企业环境的变化，企业往往对其组织结构、激励制度、绩效管理系统、技术创新管理、部门协作等方面进行调整，而这种调整往往要求不仅要关注现有影响因素，还要关注未来的可能影响因素，使得调整过程变得极其复杂。由此可见，在这种高度不确定性和动态变化的环境中，企业竞争优势不仅取决于时间在先，更多地体现在预测竞争对手反应、获取需求或竞争规则的改变信息、把握竞争机会的能力。这就要要求企业能及时反应环境的变化，必须针对环境变化及时调整企业的战略，并能

8通过控制内部管理系统的方法，使企业在环境的变化中处于比较主动的地位，以达到预期企业战略目标的能力。有时战略的调整是局部的，有时则是要求全面的调整。这就是企业应对环境变化所作的战略转型，其目的是在变化的环境中重新建立和保持企业竞争优势。电力多经企业是一个比较特殊的企业群体，其身后是带有浓厚的天然垄断色彩的国家电力企业。近年来，电力多经企业充分利用电力行业的保护政策，抓住了电力发展机遇，快速发展，取得了一定的经济规模和经济效益，颇引人注目。以泉州电力多经企业为例，截止2008年底，泉州电力多经企业17个公司全体从业人员2000多人，总资产14亿元。当年实现销售收入超10亿元，实现利润1.28亿元，上缴税收近1个亿。但是，电力多经企业这种繁荣发展的背后却蕴藏着问题和危机。一方面，电力多经企业面临经济、政治、社会、文化等环境的快速变化，尤其是来自国家政策层面不可逆转的“主业多经分离”改革将彻底颠覆电力多经企业原有的发展模式；同时随着社会经济的发展和技术进步的加速，客户的偏好日益复杂多变、市场竞争越发激烈，电力多经企业的原来相对稳定的经营环境正在快速地发生变化。另一方面，电力多经企业是脱胎于计划经济色彩浓厚的电力主业，具有封闭性，对外带有神秘感，企业经营思想观念、组织机构、运行机制、管理手段等诸多方面仍保留着“二国营”的浓厚色彩，运转效率低下，缺乏抵御市场风险和赢得市场竞争的能力。因此，企业如何回应环境的变化，适时调整电力多经企业的经营战略成为管理中的重大课题。我们可以看到，当前由国家政策主导的“主多分离”，使原来“高保护、低竞争”的电力多经企业脱离主业的垄断保护，真正参与市场竞争。然而，由于电力多经企业本身在参与市场竞争、驾驭市场的能力方面与迅速变化的环境之间存在着巨大的差距，导致发展前景不太明朗，从而更为引人关注。对泉州电力多经企业而言，面对内外部形势的变化，迫切要求企业从战略角度整体考虑企业的发展问题，进行相应的变革，更新经营管理观念和方法，从战略的高度来转型发展，保证多经企业在政策及大环境变化下能持续发展，真正实现以实力和效益为特征的“二次创业”。1.1.1研究意义本文认为，研究泉州电力多经企业从“背靠垄断优势”向建立自身“竞争优势”，从旧的产业组织结构、盈利模式、经营方式向能适应环境变化、符合时代发展趋势的市场化产业组织结构、技术结构和经营模式转变的途径和方法，即实现企业的战略转型，不仅具有理论价值，而且也具有现实意义。1、研究电力多经企业战略转型具有必要性电力多经企业产生于中国特殊的宏观经济体制改革大环境，是我

9国电力体制改革和发展的产物。经过近30年的发展，无论从其发展的数量、规模、业务领域等衡量，还是从其自身制度、体制等综合评价，已成为具有自身历史沿革和经营管理特点的种特定类型企业。并且，伴随着我国电力体制改革的不断深化，电力多种经营己成为整个电力产业发展的重要组成部分。具体而言，以泉州电力多经企业的各项经济指标来看，已经达到了与电力生产、电力建设同等重要的地位，被称为电力企业的“半壁江山”。目前，国家对电力企业的监管进一步加强，尤其是我国电力体制深层次改革在全国范围的迅速展开，将对电力多种经营企业的发展产生深远而重大的影响。从2002年开始，来自政府及社会公众对于电力企业体制改革的关注度与日俱增，在政府的主导下，逐步开展了一些较大的改革动作。其中以国务院（2002）5号文批准的《电力体制改革方案》（简称“五号文”）为标志的中国电力体制改革，不但明确提出了电力一体化运营向发、输、配、售分离的转变，而且还明确对国家电网公司系统所拥有的辅助性业务单位和“三产”、多种经营企业进行调整重组，并将“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”列入了国家《十一五规划》的日程。此外，随着社会经济的进一步发展，社会上反垄断声音的不断增加以及对垄断高薪的不满意见日益增多，从而把大家的目光引向了存在“关联交易”的众多电力多经企业身上。由于电力多经企业与电力主业关系复杂，尤其是人员及利益关系复杂，使得''主多分离”成为了电力行业改革的重要环节，甚至处于“中心环节”的状态。为此，2006年11月初，国务院常务会议原则通过了《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》，指出在2006年至2010年的“十一五”期间，电力体制改革将坚持“五号文”确定的市场化改革方向，加快推进电网企业主辅分离改革，加快区域电力市场的建设，健全电力市场监管体制。到2007年底国家电网公司主动发文开展多经企业分离工作，提出要在2008年底完成网省公司的主业多经分离、2009年底完成地市级电网公司（电业局）层面的主多分离。可见，电力多经企业的从电力主业中分离的改革之箭已发出，这将彻底改变电力多经企业的生存基础，不但引起了各电力多种经营企业广大干部职工的关注，也引起了社会各阶层的关注。因此，研究泉州电力多经企业在主多分离条件下的战略转型，探讨企业在“断奶”后如何保持生存和发展，对于泉州电力多经企业的后续发展至关重要。2、研究泉州多经企业主多分离条件下的战略转型具有现实性泉州电力多经企业在泉州的社会经济构成中，属于当地经济的重要组成部分，影响着当地电力相关产业发展。目前泉州电业局有17家多经企业，其中有90%是当地的纳税大户，涉及机械制造、建筑安装、商贸、信息技术及酒店旅游服务等多个行业，上下游企业众多；同时这些企业本身解决了社会上一些就业问题，每年吸纳上百名大学毕业新生，也吸纳了部分社会失业人员从事低端劳动。因此，在主多分离

10条件下，泉州电力多经企业如何继续生存和发展，既关系着当地社会的财政收入，也关系着社会一部份人及其家庭的命运。研究电力多经企业的转型战略，符合各利益相关方的需要，具有现实意义。3、研究电力多经企业战略转型对类似企业或其他行业具有参考价值电力多经企业在全国范围内，其组织及经营模式具有普遍性，全国各地的电力多经企业其发展历程都呈现惊人的一致性，截止2009年，全国电力系统共有上万家多经企业。这些企业长期处于行业垄断保护下，整体发展规模比较大。但是“主多分离”政策下，这些企业原有的发展模式就很难适应改革后的竞争环境需要。由于社会经济环境瞬息万变，电力多经企业的战略转型研究对于全国数量众多的电力多经企业的发展具有参考作用。其实，在中国还有许多行业的国有企业或者国家部门都办有多经企业，这些多经企业其发展轨迹与电力行业的多经企业有“异曲同工”之妙，随着中国经济改革的进一步深化，这些企业也必将（或已经）面临着与电力多经企业同样的“阵痛”，因此，研究电力多经企业的战略转型，对于中国其他行业而言也同样具有参考价值。1.1国内外研究现状1.2.1企业战略转型的研究现状在国际上，对企业发展战略的研究非常丰富，最著名的当属迈克•波特教授的竞争战略理论，其代表作“竞争三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。其实早在20世纪30年代，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，提出管理工作的重点在于创造组织效率，其它的管理工作则应注重组织与环境相适应，这种关于组织与环境相匹配的主张成为现代战略分析方法的基础，为后来战略理论的研究莫定了基础。1962年，美国著名管理学家钱德勒《战略与结构》揭开了战略问题研究的序幕。钱德勒指出，经营战略应当适应环境，满足市场的需要，而组织结构又必须适应战略，随战略变化而变化，即“结构跟随战略”。在20世纪60年代到70年代，以安德鲁斯及其同事为代表，认为企业战略是使企业组织自身的条件与所遇到的机会相适应，并提出了著名的SWOT战略模型。而自20世纪80年代以来，由于经济全球化和新经济时代的到来，全球市场竞争空前激烈，迫使各企业重视发展战略的研究，力求从战略上整体配置企业资源，把握企业发展的方向，推动了学术界对该领域的研究热情，各种新的研究理论和方法不断提出。1971年安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了企业的战略思想问题，提出了制订与实施企业战略的两阶段战略管理模式；1976年安索夫在出版

11的《从战略计划走向战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，并认为战略行为就是一个组织对其环境的交互过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程；典型代表包括1984年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”；1980和1985年波特提出了“分析产业环境——选择具有吸引力的产业——制定战略——开发或获取实施战略的资源——实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式，而形成了一个顶峰。而后1992年罗伯特特S卡普兰和大卫・P・诺顿通过把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立平衡计分卡理论；20世纪90年代后期出现了研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的博弈论，理查•达维尼提出的通过不断创造新的暂时的优势积累成持久优势的超强竞争理论，以Moshe为代表提出“组织-环境-战略-绩效”(OESP)综合理论模型的有机战略观等。但是，由于经济全球化带来的环境不确定性、不连续性和难以预测性，20世纪80年代后期西方管理学界对企业战略变革的关注也是与日俱增的，出现了较多的战略转型理论。在这方面，国外的研究主要是从企业变革开展的。这些理论有的关注于企业战略变革中组织与领导的“经理人员的角色与行为”理论，如沃尔贝达和巴登富勒(1998)对内源性能力驱动因素管理人员的战略思维能力和战略行动能力进行了研究，指出战略思维能力和战略行动能力是经理人员的企业家能力的重要组成部分，企业战略变革过程其实就是经理人员这两种能力的发挥所引致的企业成长过程。有的关注于学习机制和学习能力，如荷兰学者Volberda与Rutges提出的战略弹性理论，认为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”。有的侧重战略变革过程是渐进式还是剧烈式的企业战略变革过程流派，如Prahalad和Doz(1987)认为“几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序”，企业的战略变革过程中有剧烈的和缓慢的两种过程。还有的关注阻碍企业战略变革的因素如日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力和依赖性关系等的研究，认为成功的企业战略变革与转型过程也是成功排除变革障碍的过程。这些西方战略变革理论从不同的侧面对战略变革或转型过程中内在的影响因素进行了分析，为我们国内企业战略变革与转型研究提供了借鉴。另外，国内管理学界对企业战略转型的研究，大多聚集于企业的组织变革，或直接是用战略调整来替代。值得关注还有，在这儿年，从动态角度研究战略管理问题已成为国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特(1998)提出的“边缘竞争战略”、法杰恩(2002)提出的“有机战略”观点等。战略转型严格意义上讲是动态战略管理问题。1.1.2多元化经营的研究现状多元化又称多角化、多种经营，是企业在市场经济深入发展，市

12场竞争日趋激烈，企业谋求效益最大化的•种经营策略。在西方，多元化经营于二战后50年代开始盛行，企业规模越来越大，跨国公司大量涌现，现代科技发展迅猛，企业通过运用聚积起来的资本，寻找和选择新的投资领域，把触角伸向有利可图的行业以获取企业利润的最大化，不断拓展经营范围。由于多元化经营的策略能分散企业的经营风险，增加了盈利，从而风靡各企业，使之成为企业发展壮大的必由之路。国外对于企业的专业化与多元化经营理论的研究一向十分热门。20世纪50年代安索夫在《哈佛商评》发表了《多元化战略》一文，首次提出了“多元化”的概念：1962年，钱德勒在其《战略与结构》一书中提出了结构跟随战略、战略必将决定其结构的著名论断。后来普拉哈拉和哈麦尔在其《竞争未来》一书中提出了围绕企业核心能力的适度多元化战略。在国内，对企业多元化的研究主要是在90年代后集中产生的，中国加入经济全球化大家庭，众多跨国公司出现在中国市场上，康荣平、柯银斌等研究了中国企业专业化经营和多元化经营的现状、问题与出路；周文仓教授在《企业核心能力与多元化发展战略》中提出企业的多元化经营，只有在核心能力基础上才能成功；清华大学经济管理学院尹义省在《适度多角化一企业成长与业务重组》-书中论述了企业多元化正面和负面效应。1997年亚洲金融危机影响下，韩国大企业集团出现严重问题后，又引起了对专业化还是多元化问题的广泛讨论和激烈争论。1.2.3电力多经企业的研究现状电力多经企业与理论上的“多元化经营”有一定联系，但更多地具有其自身的含义。我国的电力多经是相对于主业而言的，主业是指电力生产、经营的主要流程和环节，包括发电、输电、配电等。除主业以外的生产辅助服务系统、后勤服务系统及其他产业生产经营活动，都称为电力多经。从事电力多经的企业不分投资渠道、企业经济性质和经营方式，也不分规模大小，只要是电力主业单位主办的均属于电力多经企业。但在西方主要发达国家，电力企业只负责发电、买电卖电，而电力建设和安装、电力设备制造销售、信息技术等则由独立的专业化公司完成。虽然国内的电力多经企业也是独立的法人企业，但与国外不同的是这些多经企业是电力主业单位的关联企业。因此，国外基本上没有电力多经企业战略管理及战略转型的相关研究，而国内关于电力多种经营研究的文献则为数不少。国内关于电力多经企业经营战略的研究，主要以电力系统内部期刊登载为主，这些文献有些是情况通报、工作总结、企业领导人的发言；有些则仅从单个企业进行探讨，甚至探讨多经企业本身多元化战略；有些则是作为国家部门、或上级电力企业对体制改革进行分析，对人员分流安置、福利和企业文化建设等大花笔墨：虽有一部分文献针对“主多分离”的趋势提出了战略，但却很少涉及企业转型这一根

13本要求。因此，对于当前“主多分离”条件下，电力多经企业的战略转型有进一步深入研究的空间。1.1研究内容本文基于企业战略管理理论，以电力改革主导政策“主多分离”为条件，以经济分析和产业市场机会分析为切入口，以泉州电力多经企业为例，对电力多经企业赖于生存和发展的宏观环境和电力行业环境的分析，明确环境的特性和变迁的趋势，对泉州电力多经企业内部状况分析，包括对企业资源、市场范围、人力资源、企业文化和运行机制等问题的分析，找出企业拥有的优势和存在的劣势，对电力多经企业的战略转型进行探讨。本文的主要内容按章节安排如下：第一章：绪论。本章阐述了论文的研究背景和研究意义，简要介绍了国内外相关研究的现状，概述了论文的主要研究内容、研究流程、研究方法以及主要创新点。第二章：相关理论综述。阐述中外学术界对企业战略管理、竞争优势及变革的理论，研究了企业战略转型相关理论；并介绍了本文的战略分析工具，同时对泉州电力多经企业创立原因及发展历程进行了分析与回顾。第三章：电力多经企业战略转型的主要驱动因素——主多分离改革政策研究。本章简要介绍了电力市场化改革的情况及主多分离改革政策的出台过程，在对主多分离改革政策的提出原因进行分析后，采用交易成本理论对主多分离政策进行评价，并就主多分离条件下电力多经企业将遭遇的困难境及进行战略转型的必要性进行探讨。第四章：主多分离条件下泉州电力多经企业的战略环境分析。本章应用PEST、SWOT等战略分析工具，对电力多经企业的战略外部环境、产业环境进行分析，采用竞争五力模型对电力多经企业的行业竞争情况进行评价；对电力多经企业的组织结构、商业模式、财务状况及人力资源等内部条件等进行分析，探讨电力多经企业的优势、劣势，以及发展中存在的机会与威胁。

14第五章：泉州电力多经企业实施战略转型的构想。本章对主多分离条件下泉州电力多经企业的战略转型进行构思，明确了以市场为导向的指导思想，确定了以电力为主导的产业发展方向和转型目标，界定了经营范围，分析了转型模式和转型手段，提出了建立规范的法人治理结构、整合相关主导产业的价值链、形成七个强大的战略转型支持系统等实施措施，并就战略转型控制方面初步加以探讨。第六章：BZ电建公司战略转型实证研究。本章以泉州电力多经企业之一的BZ电建公司从普通电力施工企业向电缆专业化施工企业战略转型为案例，对其战略转型中的SWOT分析、模式选择、转型手段及企业运行机制的转变等方面进行探讨。第七章：总结与展望。本章对全文的工作进行了总结，分析了研究的不足，明确了努力方向。1.1研究流程及研究方法略管理及战略转型理论考查电力多经企业发展问题分析主多分离政策SWOT1.2.1研究流程转型战略思路总结及展望图1T本文的研究流程

151.1.2研究方法本文通过理论分析与案例分析相结合、历史分析、框架描述等方法，对泉州电力多经企业的发展历程、环境变迁、市场机会、政策压力等进行分析，并提出战略转型的建议。1、应用战略管理理论，分析电力多经企业不同发展阶段的战略，研究了电力多经企业实施战略转型的外部压力和内在动力，提出了电力多经企业实现战略转型的思路和实现途径。2、采用了框架描述方法。通过结构化的分析框架有利于将众多战略影响变量纳入研究之中，适应了实际战略研究的需要。波特教授曾指出：由于战略问题的复杂性，与数学模型相比，框架描述的方法降低了对前提假设的敏感性，有助于建立一种较为普遍适用的理论。3、采用理论分析和案例分析相结合的研究方法，揭示了电力多经企业战略转型的特定政策背景及社会经济背景，进而阐明电力多经企业在当前形势下面临的挑战，及所需的新战略和新举措。4、采用历史分析的研究方法。泉州电力多经企业的战略转型与国家相关政策同步演变，只有深入研究电力多经企业的历史轨迹，紧密把握电力体制改革脉搏，才能提出电力多经企业的战略转型分析框架。1.4.3本文的主要创新点1、本文历史和系统地分析了泉州电力多经企业战略转型的必要性，而不仅仅停留于加强既有的战略或提高内部管理。2、本文以泉州电力多经企业为主线开展分析，对其他地区的电力多经企业战略转型与发展也有一定的参考价值。3、论文在深入研究泉州电力多经企业的机遇和挑战的基础上，总结了原有“背靠主业高保护、低绩效”的特点，并结合自己的工作实践，提出了战略转型构想。第二章相关理论综述2.1企业发展战略理论2.1.1企业战略的含义及层级1、企业战略的含义及特征“战略”在企业经营上是指“运用与分配企业资源于特定行动方

16向及方式，以达成其目标"(Tsai,1991)O战略的基本属性对企业整体性、长期性、基本性的谋略。企业的发展战略是关于企业发展的谋略，是企业对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略。企业发展战略具有整体性、长期性、基本性和谋略性四个特征。在当社会变化频繁的环境里，企业战略管理则意味着企业要采取主动预测未来、掌握或影响变化，而不是被动地对变化做出反应。2、企业战略的层级在企业组织里，企业战略通常分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能层战略，这三个不同组织层级战略类型构成了战略的层次，并要求将这三类战略加以有效的整合，才能获得企业整体绩效，图2-1中说明了上一层级的战略形成了下一层级的战略的环境的情形。图2-1战略管理本文主要研究的是企业战略转型，这种转型大多指公司层战略转型与业务层战略转型。

172.1.2战略规划与分析战略管理是企业基于其内部能力与外部环境机会及风险之间所作的配合，通过一连串的决策和行动，产生有效的战略，进而达成企业的目标。其中战略规划与分析是企业战略环境分析、战略决策、战略执行、评估与控制等进行描述的方法。如图2-2,GlueckandJauch(1984)提出的战略性规划管理模型涵盖了上述四个阶段，包括环境机会与威胁、企业内部优劣势分析与诊断、发展战略性选择方案评优估与选定、资源与组织结构的配合及拟定政策来加以管理、通过评估成果来修正战略及目标。分析与诊断环境威胁与机会内部的独特优势选择执行评估控制二-涌r.•考虑战略选择方案图2-2战略性规划管理模型资料来源：GlueckandJauch(1984)2.1.3企业竞争优势1、竞争优势的涵义“竞争优势”一词最早由学者安索夫(1965)提出，之后理论界对竞争优势的探讨相当多。较多的观点竞争优势常被归因于企业规模或市场占有率，人们把企业在产业中能赚取比同行更高利润率的能力、业绩出众的能力称为“竞争优势2、竞争优势的获得和保持大多数观点认为企业竞争优势的获得，可以源于其能控制关键资源、或具有特殊的组织能力。其中，资源可以是有形的如原料、机器、设备或无形的如品牌、商誉、知识产权等；而组织能力可以来自企业功能如创新、设计、研发甚至是渠道。而波特教授则认为竞争优势是战略的因变项，企业卓越的绩效与竞争优势有关，竞争优势则来自于战略的运用。企业建构竞争优势的一般化战略分三种类型：(1)成本领先战略，系指以低成本作为主要竞争手段的战略；（2）差异化战略，是指借助建立产品和服务与众不同的形象作为主要竞争手段的战略；（3）集中化战略，系指专注于特定的领域市场，并满足市场领域内消费者的需求，以取得该市场优势作为主要竞争手段的战略。

182.2企业战略转型理论2.2.1企业战略转型的涵义转型是指事物在形态、结构、本质上的改变。企业战略转型是指企业因应外部力量、内部力量或内外共同作用压力，推动企业战略调整与变革。可见企业战略转型通常是基于其产业特质，分析外在经营环境变化以及企业所具备的资源基础及能力条件，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行重新设计，通过产业选择的调整及经营模型的改变，形成新的竞争优势。2.2.2业战略转型的分类企业的战略转型可分为产品转型、市场转型、水平/垂直一体化转弄、多元化转型、技术转型、组织转型等。1、产品转型产品转型是企业如何提供不同产品或新产品以满足市需求的战略，在营销学上，应用营销组合来产品适应不同市需求的战略也是一种产品转型。2、市场转型市场转型是指企业在市场分析的基础上，重新进行市场定位，选择新的目标市场，并针对目标市场及目标顾客，确定和执行新的4Ps战略。3、水平/垂直一体化转型一体化是企业成长和扩张的经典战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。分为水平一体化和垂直一体化两种。4、多元化转型企业多元化转型是企业基于外在环境或内部成长需求而制定进入新经营领域，即企业经营两种或两种以上的产品或行业。多元化战略主要有两种形式-是相关多元化即企业进入的新事业活动和现存的事业活动间可以联结在一起，或者是活动之间有数个共通的活动价值链要素如制造或技术；二是非相关多元化即进入一个新的业务领域，但此业务领域和企业现存的经营领域没有明显的关联。5、技术转型技术转型是指企业投资技术资源以达成目标、创造竞争优势。一般采取自我研发（内部研发）或合作研发（国际合作、研究组合、技术联盟）两种形式。6、组织转型

19组织转型是指企业通过转变原有的组织架构，建立新的组织架构来适应变化的环境、处理复杂的管理问题、实现企业的目标。现代化企业新的组织架构朝向扁平化组织、网络组织及虚拟企业发展。2.3战略分析工具2.3.1PEST模型PEST是宏观环境的分析方法，一般是用于分析一个企业外部所处一的背景时，对政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）等四个因素来进行分析企业所面临的状况。2.3.2SWOT分析方法任何一个企业的生存和发展要受到外部环境与企业内部条件的影响和制约oSWOT分析是企业战略分析中对企业外部环境和内部条件进行分析的一个基本方法，是通过综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths）,W是指企业内部的劣势（Weaknesses）,0是指企业外部环境的机会（Opportunities）,T是指企业外部环境的威胁（Threats）。2.3.3波特五力分析模型五力分析模型是战略管理大师迈克尔•波特教授于80年代初提出，可以有效的分析企业的竞争环境。五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

20图2-8波特五力分析模型2.4交易成本理论3.4.1交易成本的涵义1、交易成本的涵义及其构成交易成本(TransactionCosts)又称交易费用，是交易活动中所花费的费用。包括在交易中直接发生的诸如谈判签约等费用，也包括为交易而发生的产权界定与实施费用、经济组织形成与运转费用、经济制度建立与运行费用。有关交易成本的理论，最早是由诺贝尔经济学奖得主科斯(1937)提出的。后来威廉姆森发展了科斯的理论，认为经济组织交易行为的实质就是为了实现经济利益而签订契约，任何交易都可通过合同契约关系进行和完成。因此交易成本也可称之为“契约成本”，它包括契约前的事前成本、监督和强制执行契约的事后成本。2、交易成本理论的应用领域交易成本理论的主要论点是对企业本质的解释。交易成本理论认为厂商与市场是两种相对的治理方式，是完成交易的两种机制，采取不同治理方式的原因视交易特性和模式效率而定，即取决于哪一种方式的交易成本相对较低。当适应、绩效评估和防卫成本不存在或很低，则人们将偏好市场治理。而当市场失灵的时候，价格无法充分反应信息，这时在内部化组织条件下，员工不再需要作分配资源的决定，不需要去评价所有相关的信息，只需知道有关工作的指示，从而解决了不具效率的市场问题，形成企业内部组织或企业集团。所以交易成本理论应用于诸如中间产品市场(自制-外购的选择问题)、劳力市场、资本市场、企业管理、技术移转等。因此，本文运用交易成本理论对电力多经企业与电力主业之间的关系和交易进行经济分析，从而评价相关改革政策。

212.4.2交易成本的特征交易成本理论认为，交易的成本总是普遍存在于人们的交易之中，交易的双方都是代表各自的利益的，具有两个基本的特征：1、有限理性有限理性是指交易者不具有完全的信息收集和处理的能力，“主观上追求理性，但客观上只能有限的做到一点”的行为特征。2、机会主义机会主义是指交易者在交易过程中不仅追求自身利益的最大化，而且更有动机利用如信息不对称等可乘之机获得更大的收益，即会以不诚实或者欺骗的方式来追求利益。2.4.3影响交易成本的要素威廉姆森认为，不确定性、资产专用性和交易频率是影响交易成本水平的主要因素。1、不确定性不确定性是用来说明交易发生的条件及控制的困难程度，是指事物属性、状态的不稳定性或可变性。2、资产专用性资产专用性是指一项资产可用于其他用途的程度，即当一项资产对一项商品的生产是必须的且用于其他用途时就会贬值就说明这种资产具有很高的资产专用性，也称为交易依赖程度。当企业对某一项交易的依赖程度越高时，该交易的交易费用也越高。3、交易的频率交易的频率是指相同性质的交易发生的频率，交易的频率并不是增加交易成本的绝对值，而是影响着交易的相对成本。当双方的交易多次发生时，交易成本可以分散到多次交易中去，降低了沟通成本、谈判成本等，机会主义行为将会得到抑制，并且由于重复交易高，使得企业容易被捆绑，为了减少讨价还价与协商成本因此产生整合的需求；而偶然性的交易在合同签订后，如果一方采取机会主义行为，必将会带来替换成本和违反合同带来的高度外在性风险。

222.5电力多经企业概述2.5.1电力多经企业的定义及成因1、多经企业的定义多种经营企业又称三产公司、三产企业，一般是指国企下属从事与本企业原有产业不同经营业务的企业。这个概念源于“三次产业”分类法，即原来从事工农业生产的国有企业，通过多种形式如划拔资金、公益金投资或通过股份召集私人资本成立从事工农业以外产业的企业，即从事第三产业经营活动的企业，所以也被称为“三产”，以别于原国有企业的主营业务（称为“主业”）。这些企业有明确的归属关系，依附于相关国有企业，通常是集体性质的，1998年后陆续出现了职工持股的民营化企业。国有企业设立多经企业的主要原因是来自于国企改革分流富余职工的压力和为职工谋福利的想法。因此，伴随着国有企业改革历程，国有企业几乎没有不办多经企业的。例如煤炭行业“减人提效、扭亏增盈”下，一些矿务局发展了涉及供电、交通运输、建筑、机械制造、物资供销、商贸金融、焦化、建材、社会服务、轻工等行业的多种经营企业；铁道部则将部直属多经企业定位为铁道部直接投资（包括以货币资金、固定资产、流动资产、无形资产等投入）兴办的具有独立法人资格的多元经营企业，包括集团公司、独资公司、控股合资公司；公路、银行、电信、电力等等国有企业都有兴办多经企业。2、电力多经企业的界定电力多种经营企业（简称电力多经企业）系指电力各企事业单位从事电力生产、经营和电力基本建设的主要流程和环节之外的，明确划归多种经营管理部门归口管理的生产辅助服务系统和后勤服务系统，以及除了电力生产、电力建设以外的一、二、三产业的生产经营活动，不分投资渠道、企业经济性质和经营方式，也不分规模大小，均属电力多种经营。2008年3月21日国家电网公司出台《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》中明确指出，多经企业是指国家电网公司各级企业职工出资成立的、从事与主业有关联业务的企业。就目前来看，全国各地的电力多经企业经过近20年的发展和积累，涉及的产业有工业、建筑、安装、商贸、技术服务等多个行业，许多已形成大企业集团，在当地有一定的影响力。如山东鲁能、江苏苏源、贵州金元等名列国内三甲的电力多经企业，资产规模，均已达上百亿。3、电力多经企业的成因电力多经企业是电力企业改革的产物，其主要成因是电力企业在推行三项制度改革(人事、劳动、分配制度)、实行减员增效的过程中

23逐步发展起来的，归结起来主要有以下三个原因：(1)安置富余职工与职工家属子女的需要。新中国成立后，由于电力行业技术特点，中国的水电、火电等电力企业布点分散于全国各个边远地区，许多电建施工单位的人员流动性大，同时为保持电力运行人员的稳定，电力企业举办了许多劳动服务企业，解决职工家属的就业问题，这成为电力多经企业的前身。1978年后，中国开展了举世瞩目的改革开放，经过几十年计划经济发展的电力企业，在改革中出现大量冗员。为推进电力改革，实现减员增效，在推行“三项制度改革”中，利用部分国有或集体资产的直接投资，或划拨、扶持等成立了一些集体企业，安置了这部分富余的职工；当时电力企业还属于事业编制，受编制总量控制，电力企业的职工子女在没有编制的情形下只能进入这些多经企业，形成集体身份的职工或临时工。事实上，电力多经企业的发展对于创造就业机会，吸纳国有企业富余人员，促进社会稳定发挥了重要作用。全国电力多经企业二十多年来接纳电力主业40多万正式职工，安置80万职工待业子女、工程占地农民工等，为电力主业减人增效、精干主业、稳定电力职工队伍做出了巨大贡献。(2)为电力职工谋福利、提高收入的需要。随着我国市场经济的发展，电力得到了快速的发展，电力供给和相关的派生业务不断增多。为了提高企业经济效益、提高电力企业职工(包括多经企业职工)的收入，为职工谋福利，电力企业成立或改制相关多经企业，利用垄断优势将一些关联业务直接发包给多经企业经营，给多经企业带来了可观的效益，于是电力多经企业就成为了电力主业的福利提供方。在1998年后，全国掀起了股份制热潮，于是乎，全国电力企业组织职工集资兴办多经企业、集资参与多经企业改制，从而为职工带来企业税后利润的分红。(3)电力行业大发展的需要。我国电力行业自上世纪80年代以来，电网与电厂建设不断增加扩大，从而促进了电力工程、电力物资、电力设备等的发展，而这些都是电力多经企业的主要业务领域，电力多经的发展是电力行业大发展、电力大建设的必然需要。4、国外不存在电力多经企业由于国家经济环境不一样，国外电力工业并不存在着与我国类似的多经企业。在西方主要发达国家，原来国有条件下的电力行业中较早引入竞争，建立和完善市场环境。20世纪80年代以后，以英国为代表的发达市场经济国家将竞争机制引入发电环节，1992、1993年，俄罗斯、美国先后进行电力体制改革，建立了电力市场。同时，由于供应的天然垄断地位，西方发达国家对电力的监管不断加强，使电力企业的核心业务主要集中在服务社会的电力买卖上。而电力建筑安装、电力设备制造则由独立、专业化公司完成，而不是由电力公司下属的企业来完成。因为在西方发达国家，由于受到严格监管，电力企业发展多种经营其成本将

24会超过社会专业化公司的社会边际成本，不具备竞争优势，所以国外一般没有电力多经企业。2.5.2泉州电力多经企业的发展历程泉州电力多经企业初创于1980年，经过四个阶段的发展，现在已经成为涉及电力设计、施工、物资物流、设备制造、IT技术、能源投资、房地产、宾馆、旅游、物业服务等行业的集团。1、初创阶段——1980年〜1987年前这一阶段是泉州电力多种经营企业形成阶段。这个阶段的企业以集体性质的劳动服务企业为主，主要目的是安置电力职工家属和职工子女，“安置型”是这个时期多经企业的主要特点。其实泉州电力的多经企业最早可以追溯到在70年代泉州电厂(泉州电业局前身)时期，为增产节约、综合利用电厂煤渣，安置家属职工，1967年泉州电厂设立了泉州电厂工会家属委员会煤渣砖厂，该厂一直维持生产到1986年随电厂停产而关闭。而泉州电力多经企业的真正起步应该是在1980年，当年泉州电厂改组为泉州供电局后，将泉州电厂的安装队重组为输变电设备安装服务站，后来又陆续增加了输送变电设备安装维修队、知青商店、电器安装维修公司及机电安装工程公司等企业。这一阶段泉州电力多经企业的发展特征主要有：一是起步低，经营规模小；二是增长速度快，但增长的总量不大；三是主要目的是安置职工家属子女。2、积累和发展阶段——1988年〜1995年这一阶段是泉州电力多经企业积累和发展阶段。这个阶段，电力多经企业虽然仍是安置型的集体性质企业，但越来越重视生产经营。这时期，恰逢电力主业开展“三项制度”改革，电力主业把大力发展多种经营作为搞活电力主业的战略措施来抓，通过发展多种经营来安置电力主业富余人员。泉州电力多经企业开始出现了以劳动服务总公司为名的多经管理总公司，同时也增设了物资流通、招待所、机械安装工程队、电力设计等企业，1995年泉州电力多经企业实现合并，总收入突破1亿元，安置电力主业富余人员480多人。这一阶段的主要特征是：一是泉州电力多经企业稳步发展，原始积累达到一定的程度，为企业的进一步发展奠定了基础；二是经营比较分散，管理缺乏规范；三是仍属于安置型企业，为电力主业“三项制度改革”及解决职工家属、子女的就业问题，稳定电力职工队伍起了较大的作用。3、改革和壮大阶段1996年〜2002年这一阶段是泉州电力多经企业改革和壮大进入了产业化发展的阶段。电力多经企业虽然仍属安置型，但已转向安置与提高电力职工福利待遇并重，并广泛开展股份合作制、职工持股、职工集资等企业改

25革，形成了以职工投资为主、与电力主业关联的民营企业主体。这期间多种经营与电力生产、电力建设放在同等重要的地位，成为电力主业的“三大支柱”之一，号称电力主业的“半壁江山”。在这阶段，电力企业充分运用政策优势和垄断优势，通过围绕电力生产和销售的主导产业这一中心，进行相关产业的配套辅助生产和服务，并延伸到其他经济领域，泉州电力多经企业在这时期有企业多达16家。主要分成两类：一是电力相关产业，包括电力设计、安装、电力设备制造、电力物资销售等；二是其他产业，主要有商业、旅游、物业管理、信息技术、广告装饰等。同时，电力多经企业集团化或类集团化管理在这阶段出现，泉州电力多经企业以服务总公司为统一管理机构，开展了以财务集中管理为核心，人事、物资、业务等归口管理的类集团化管理方式，泉州电力多经企业实现了规模上的快速增长。2002年从事电力多种经营的企业职工总数由1995年的700多人增加到2000多人，多种经营合并总收入由1.19亿元增长到3.8亿元，出现了2个超亿元单位。此外，在1999年，福建省泉州供电设备厂完成股份合作制的改造，开创了泉州电力多经企业股份制改造的先河，企业也取得了较好的绩效，目前已成为福建省名牌企业产品。随后，泉州电力多经企业按照现代企业制度的要求，进行了资产清理、资产评估和产权界定，明确了集资产产权，开展了股权改革、资产重组，为电力职工取得了一定经济效益。这一阶段，泉州电力多经的发展既体现在量的扩张上，又体现质的转变。多经企业总收入这一时期的年平均增长速度达42.41%；利润总额年平均增长速度达28.84%o在多经企业内通过开展工效挂钩激活了企业的生产力，形成了以建安企业、设备制造企业、物资流通企业为支柱，其他行业共同发展的格局。这阶段的主要特点有：一是呈外延型增长，企业数量增多，总量增长迅猛；二是集约化管理开始为多经的快速发展作贡献；三是多经的发展为电力职工带来了切实的经济效益4、主多分离前的全盛阶段——2002年〜2008年这一阶段，是泉州电力多经企业改革发展的大高潮、主多分离前的全盛阶段，这一阶段也是电力多经企业“集退民进”（集体企业退居二线，职工投资为主的民营企业冲锋在前）的阶段。在这阶段，泉州电力多经企业组织建了多经企业集团，经营领域除保留原来的与电相关的设备制造、施工、物资流通以及其他非电的服务业、商业及信息技术企业外，还涉及水电投资、房地产等领域。这时期，包括泉州电力多经企业抓住全国“电荒”及电力建设、电力生产大发展的机会，把电力主业的垄断优势与全国新一轮经济增长尤其是当时经济及房地产大发展之机相契合，促使企业飞速发展，获得非常可观的经济效益。

26第三章电力多经企业战略转型的主要驱动因素-一主多分离改革3.1我国电力市场化改革简况我国电力行业的改革起步较早，但以市场化为目标的改革则起步于2002年，当年国务院颁发了《关于印发电力体制改革方案的通知》（国发[2002]5号，简称“五号文件”）,正式批准了《电力体制改革方案》，这标志着电力行业从“三项制度改革”（1992年）开始，经历“公司化改组、商业化运营、法制化管理”（1997年成立国家电力公司）和“两改一同价”（1998年）后，正式进入了“市场化改革”的阶段。《电力体制改革方案》确定了电力企业改革的发展方向和重要任务，明确改革的总体目标是“打破垄断、引入竞争、提高效率、降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系根据改革方案，电力体制市场化改革首先是实现了“厂网分开”，即将原国家电力公司管理的电力资产按照发电和电网两类业务进行划分。在发电环节将原国家电力公司管理的发电资产直接改组或重组为规模大致相当的5个全国性的独立发电公司，分别是中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司，在发电厂则逐步实行“竞价上网''，开展公平竞争。在电网环节，则将原国家电力公司的电网分拆，分别设立国家电网公司和中国南方电网公司。其次是进行主辅分离，即对原国家电力公司层面所拥有的电力设计、修造、施工等辅助性业务单位和“三产”、多种经营企业进行重组，形成四大辅业集团，分别中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司，使这些辅业电力主业脱钩，进行公司化改造，进入市场。最后是成立国家电力监管委员会，加强对电力企业的监管，促进市场竞争，维护市场公平。上述11家公司和电监会的成立，这是我国电力体制改革的重要成果。但是，在2003年全国大范围地区遭遇“电荒”后，电力改革进展缓慢。随着国家经济的进一步发展，社会收入差距拉大，人们对于电力等国有企业因垄断而获取高收入的指责愈来愈强烈。有一种舆论认为，电力企业创办了多经企业，对内进行关联交易，转移利润；对外利用电力企业的垄断地位和垄断优势，进行指定交易，获得超额利润，从而创造“问题效益”，使电力企业的从业人员得到超过社会平均水平的高收入，因而要求电力企业进一步改革的呼声越来越高。另一方面

27来自国家层面的考虑，由于电力主业与辅业、多经企业之间存在关联交易，无法真正厘清电力建设成本、电力主业运行成本及电价成本，最终影响电价改革，无法发挥价格在电力市场上的竞争引导作用，将会使改革“破产”，必须深化改革。社会的质疑、政府的忧虑等均指向了电力多经企业，主多分离成了深化电力改革的关键。3.2主多分离改革政策的提出2007年4月，国务院办公厅下发《关于“十一五''深化电力体制改革的实施意见》，将“抓紧处理厂网分开遗留问题，逐步推进电网企业主辅分离改革”列为主要改革任务之一，同时国家电监会启动出售原国家电力公司分拆进留下的920万千瓦发电权益资产及国家电网公司暂留的647千瓦发电资产，拟将所得数百亿资金作为支付电力主辅（多）分离的改革成本。2008年1月底，国资委、发改委、电监会和财政部联合发布《关于规范电力系统职工投资发电企业的意见》，明确要求“地（市）级电网企业的领导班子成员和省级以上电网企业的电力调度人员、财务人员、中层以上管理人员，不得直接或间接持有本省（区、市）电网覆盖范围内发电企业的股权最具震憾力的莫过于2007年底国家电网公司出台的《关于进一•步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，提出到2008年底要基本实现各级企业与有关多经企业“资产分开、业务分开、人员分开、管理分开、利益分开”。《意见》严禁国家电网公司下属电力企业利用主业市场地位，直接或变相为多经企业或特定企业谋取不当利益，不得定向采购或接受职工投资持股企业的产品或服务，在业务报装过程中,切实做至广三不指定"；各级企业不得再以任何形式、任可名义组织设立新的职工持股组织；生产工区（车间）、班组严禁涉足多经企业搞经营创收，这是国家电力网公司开展“主多分离改革”最为明确的意见。在2008年9月16日，国务院国资委印发《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》。该意见规定，禁止国企职工投资与本企业有关联关系的企业，已投资上述企业的中层以上管理人员，自本意见印发后1年内须转让所持股份，或者辞去所任职务。这正是国家电网公司主多分离实施“五分开”在国家层面的制度要求。可见，根据上述政策国家电网公司从2008年已开始重点推动“主多分离”的实施，目标是将多经企业与主业的利益进行“切割”，甩开多经企业、辅助企业的“包袱”，除电网建设、电力买卖、电网经营等主业外，将其他各方面如施工、设备制造、物资供应、房地产、实馆旅游服务等属于竞争性的多经企业推向市场，参与竞争。

283.3主多分离政策的经济分析与评价2.3.1主多分离政策提出的原因2002年开始的新,一轮电力体制市场化改革，目的是建立统一开放的电力市场体系，服务于我国国民经济高速发展的需要，改革的关键是透明合理的电力定价机制，使电价能发挥其在电力市场中的竞争调节作用；同时要求不断降低电力供应价格，使用全国人民用上低价电，促进家用电器消费，提振全国经济。从中不难看出，电力行业市场化改革中，主辅分离、主多分离的重要动因就是关于成本核定，即电力运营成本中电力与多经企业关联交易影响电网运营成本的问题。电力多经企业从两个方面影响成本核定。一是目前大多数电力多经企业完成电力职工持股改造，这些企业与电力主业因职工的投资关系和职工群带关系而形成“血缘”纽带关系，容易通过关联交易将主业的利润、国有资产等转移至多经企业，使多经企业无需付出竞争成本而获得市场业务，获得高额利润，从而拉高电力主业的成本；二是多经企业利用主业的市场地位，指定电力客户采用电力多经企业的设计、施工及设备，或指定电力多经企业采购物资，从而获得超额利润，增加了客户成本。此外，电力企业通过给予下属多经企业市场业务，而获得监管以外的便利，向多经企业摊派、分流人员，以及提高员工收入等。如果多经企业是亏损的企业，那么主业还要承担多经企业的“包袱”，对多经企业进行“输血”，可能导致国有资产的流失。可见，由于关联交易和指定交易的存在，电力主业无法准确核算电网的建设成本、运营成本，导致输配电价无法确定，电力定价机制扭曲。在市场上，由于利用了主业的市场地位影响，使市场竞争失去公平。如电力多经企业投资发电企业，则会破坏竞价上网的规则，优先给予上网，个别地区还会鼓励一些落后小火电的存在，这与国家环保政策相抵触。因此，对电力体制的市场化改革进程中，电力多经企业的规范与分离成为涉及电力成本、电价确定等改革必须面对的问题。3.3.2主多分离政策下电力主业与多经企业的交易成本分析1、交易成本三要素在电力主业与多经企业关系中的体现根据交易成本理论，交易成本的不确定性、资产专用性和交易频率等三因素在电力主多关系中的体现分析如下：（1）不确定性

29电力主业与多经企业关系中，不确定性包括：一是电力客户需求和偏好的可变性；二是信息不对称性；三是合同的不确定性；四是电力技术的变化；五是影响外部性的各种可能性等。交易成本与不确定性之间存在着联系，交易成本的支出可以降低不确定性，比如对客户进行调查成本的支出；反之不确定性的减少可以降低交易成本的支出，比如采取标准化的设计。不确定性影响着产品与服务供应的复杂程度，不确定性越高，复杂程度就越高，交易成本也就越高；反映到电力主业与多经企业关系时，就是选择选择外部竞争，还是选择内部生产。（2）资产专用性在电力主业与用电客户的关系中，用电客户高度依赖于电力主业的供应，所以确保电力主业有效履约的成本就相对较高，这时国家采取严格监管理方式来减低交易成本。而电力主业与多经企业之间的关系中，更多的情况是多经企业高度依赖于电力主业，因此如果采用市场化的形式，容易产生寻租行为；特别的，电力主业面临重大自然灾害需要进行电力建设时，电力企业则反过来高度依赖于电力多经企业中的设备制造、物资供应、设计和施工。如2008年初的我国南方冰灾对局部电网的毁灭性伤害后，电力多经企业在电网抗灾重建中发挥的了积极的作用。这种情况下，如果采取市场模式，那么电力主业将面临着比平时更高的交易成本。所以电力多经企业“纵向一体化”的模式在电网主业抵抗自然灾害或赶工建设电力设施时具有一定的成本优势。由于电力建设、设计、物资供应及设备制造等资产的专用性较高，对同行竞争者的进入带来了阻力，不利于竞争机制发生作用。（3）交易的频率在电力主业与电力多经企业的交易中，这些年来，全国电力大发展，主业与多经的交易非常频繁，理论上机会主义行为会得到抑制，也是纵向一体化产生的原因，但实际上由于低竞争的存在，反而出现了较高的交易成本。电力多经企业倾向于获取垄断利润的方式是一种机会主义行为，从而提高了交易成本。2、电力主业与多经企业的交易成本分析交易成本理论认为，企业的存在是节约交易成本的结果，企业之间存在专业化分工，当专业化分工的收益超过市场交易成本时，企业便会出现。企业之间进行商品和服务交易的途径通常有3种：通过市场、通过内部组织、通过中间组织（介于市场和组织内部之间的各种混合的形式，包括战略联盟、战略外包、虚拟组织等）。也就是说，当企业在生产过程中需要某种产品或服务时，既可以去市场购买，也可以在企业内部以扩大组织规模的方式生产，或是利用中间组织来获得。但是无论采取何种交易方式，都会发生成本费用。究竟采取哪一种交易方式，取决于谁的综合交易成本更低。由此推论，电力多经企业与电力主业的关系形式就取决了两者之间的交易成本。

30当电力主业想在市场上购买所需的产品和服务时，就必须付出市场成本；当电力主业付出的市场成本高于自己扩大组织规模生产的成本时，就会自行生产。电力多经企业与电力主业一般通过契约合同的方式实现交易，其交易成本也可以称之为契约成本，它包括签订契约前的成本和签订契约后的成本，前者主要包括有关信息的收集成本（包括了解主业需求变化和市场中的其他类似企业信息等）、谈判成本、以及产品和服务标价等，后者是指监督合同方履行合同的成本、评估合同履行绩效的成本、争端解决成本以及为防止合同方机会主义行为所作出的专用性资产投资的成本。此外，由于电力生产与运营要求安全、可靠，因此对电力设施的质量要求比较特殊，存在较高的资产专用性，电力企业如果从市场上购买，往往需要对产品的花费较大的事前成本和事后成本（质量监督）;同时电网主业不具备重大事故抢修能力，遇有重大事故或自然灾害影响，必须能直接调动多经企业。为了节约交易费用，电力主业更倾向于把电力多经企业纳入自己的组织层级管理中，实施“纵向一体化”的方式，由电力主业成立多经企业来提供产品和服务，就不会产生如谈判成本、争端解决成本、监督成本等，同时可以节约商谈和就合约条款的争端问题的成本。如图3-1所示。

31评估成本图3-1电力多经企业与主业交易成本分析3.3.3违反交易成本理论的电力主多关系必须分离电力主业与多经企业的关系，从理论上看是实施“纵向一体化”策略的企业联合体。这种主业纵向一体化发展的多经企业大多数经营范围集中在主业的检修、安装、采购、基建、物业等方面。既有利用主业资源（主要指资金、技术资源）生产新产品和自行销售产品与劳务的前向一体化，也有将主业运营和发展中所需的零部件及劳务，由外供改为由多经企业自供和自产的后向一体化。理论上讲，这种内部化的层级组织形式，可以有效地降低交易成本。但实际上，电力主业与多经企业的关系则违反了交易成本理论的原理，电力主业对电力多经企业“纵向一体化经营”虽然降低了信息收集成本、谈判成本、争端解决成本、监督成本等，但总体的交易成本却并没有降低。倒是电力设施遭受自然灾害的抗灾抢修和恢复重建期间，这种

32“交易”频率非常之低的情况下，反而具有较低的交易成本。可见，电力主业与多经企业之间的交易，违反了交易成本理论原理。究其原因主要是由于电力企业自然垄断的事实，导致经常性的交易中存在较高机会主义行为。机会主义行为成本则表现为超额利润。由于电网企业是本身不在市场竞争中，因此没有动力去向客户提供更廉价的产品和服务，虽然通过将“业务”内部化可以节约交易成本，但也容易产生投机行为，使产品和服务超过市场价格；另一方面，由于电力多经企业基本上已开展了职工持股的改革，会更倾向于提高交易成本，以获得更高的股权收益。为了纠正这种情况，可以采取规制或者分离的办法。规制就是通过提供有效的法律制度，降低电力多经企业的资产专用性，并加强监督，防止多经企业利用电力主业的市场地位获得超额利润；规范主业与多经的关联交易，开放多经市场，通过招投标的方式来选择产品和服务。分离就是将多经企业与电力主业脱钩，使用多经企业全部进入市场，电力主业的产品和服务需求通过市场的途径解决，这是一种减少资产专用性的办法。具体有两种方一种是全分离即将所有的多经企业全部拆离；另一种是部分分离，即将电力企业职工持股、职工集资形成的电力多经企业拆离，留下少量公有制性质的集体资产企业，从事部分辅业，以弥补电力主业没有电网应急建设队伍的问题。3.4主多分离条件下电力多经企业遭遇的发展困境及转型的必要性依上述分析，电力多经企业最终必须与主业分离，增加市场竞争，以降低交易费用。根据国家电网公司《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，国家电网公司对电力多经企业采取的是部分分离的办法，即对职工投资入股形成的电力多经企业进行分离，实现“资产分开、业务分开、人员分开、管理分开、利益分开”；对于集体资产形成的企业，由于国家对集体资产的处置尚无相关政策，只能暂时保留，只能通过规范交联交易和“三不指定”(不指定设计、施工和物资采购)来加以规制。这种主多分离改革政策的实施，将会颠覆多经企业赖以生存和发展的模式，使电力多经企业的经营环更具不确定性，将对多经企业产生巨大的影响，要求多经企业加以适应和转型。3.4.1电力多经企业需要适应人员、资产和业务的大调整1、人员处置涉及面广、社会影响面大主多分离不仅涉及多经职工的利益，也牵涉到电力主业职工的利益，还涉及相关人员的家庭。而且电力多经企业从业人员众多，仅泉州电力多经企业2008

33年底就有2000多名员工，改革的社会直接影响也比较大。多经企业的职工劳动关系处理与职工安置的“身份”问题如何解决等成为重要问题，这将影响企业的发展，容易使用企业陷入混乱。2、资产组成复杂，后续改革模糊，归属问题存在不确定性电力多经企业的资产组成复杂，既有集资企业，又有职工投资形成的民营企业，过去不同历史时期的不同投资主体形成不同性质资产，其最终所有权、占有权、处置权、收益权等的处理非常复杂，而且在多经企业的产权改革过程中对这方面的改革又显得模糊，因此多经企业资产划分和企业归属成为大家关心的问题和难点。3、主多混业经营，业务调整势在必行电力多经企业既从事电力设计、施工、设备制造、物资采购，也从事信息技术、宾馆、物业管理、广告、旅行社等业务，并且也从事电力投资如小水电、火电及热电联产等主业项目，多经企业存在与主业混业存经营情况，而国家对于金融业不能混业经营是有明确规定的，但对于电力行业，根据《反垄断法》发展的需要，目前存在不确定性，要求电力多经企业进行业务调整以规避风险。3.4.2电力多经企业原有业务模式难以为继主多分离给电力多经企业最大的影响莫过于电力主业对多经企业的“断奶”，多经企业原来的业务获取模式将难以为继，企业能否生存将取决于其能继续获取市场份额的大小，这关系到多经企业的生存问题，不转型将会导致企业的死亡。过去，电力多经企业与主业存在着先天的关联关系，电力多经企业的创办起初是为了安置主业富余人员、解决职工家属和子女的就业问题，后来成为电力职工提高收入和福利待遇的途径之一。与此相对应的，主业利用市场地位优势，大力支持、扶持多经企业的发展，如通过管理支持：主业委派的骨干力量负责多经企业的管理；技术支持：主业分流电力技术人员到多经企业；资金支持：为多经企业提供业务上预付款支持等。尤其是业务的直接委托，使用多经企业不必经过市场竞争而获得了快速的成长及积累；效益不好的多经企业也因为主业的扶持而不至于倒闭。主多分离后，电力多经企业将不再得到电力主业的支持，在业务上主业再也无法像以前那样直接委托或通过谈判招标的方式给予多经企业，必须参与市场竞争才能获得。通观电力多经企业，由主业直接带来的市场是很难通过市场竞争获得，目前绝大多数的多经企业还需依靠行业保护，通过获得电力主业内部市场业务而求得生存。因此，主多分离后，电力多经企业的将直接面临生存难题，原有的业务获取模式将不再可行，必须参与市场竞争。竞争的结果要么是倒闭、被兼并，要么是更好地发展。所以，电力多经企业必须实施战略转型，以求适应经营环境的变化，巩固现有的优势，实现可持续发展。

343.4.3主多分离后电力多经企业的经营环境更具不确定性1、电力多经企业是否存在原罪问题，导致企业经营不确定性增加目前，舆论普遍认为，电力多经企业是主业的“洗钱”机构，多经企业创造的效益，都是“问题效益”，是与国有资产流失相关的，这种“原罪”应受到追究。这给多经企业的后续发展带来不良的舆论环境。由于众多电力多经企业的发展不平衡和良莠不齐，我们不能排除有“原罪”的存在，但应该相信绝大多数多经企业是为了应对电力体制改革的需要，而在主业的保护下而发展的。从泉州电力多经企业的发展中可以看出，在主办单位的协调、帮助下，多年来都自觉加强和引进执法机关监督，依法进行经营，与主业的业务、资金、财务往来都能按合同关系办理，努力地在按市场规则自律，推动企业发展。2、主多分离条件下电力多经企业成为了主业的包袱，后续竞争将受影响有些主业单位认为电力体制改革就是为了强化电力主营业务，多经企业是个包袱，迟早要甩掉。他们对电力多经企业在主业改革过程中安置富余人员，确保队伍稳定和社会稳定所发挥的作用，简单地把多经企业当包袱甩，容易使多经企业主多分离后一蹶不振。而且主业将多经企业视为包袱，会导致主业对多经企业的厌恶，将使多经企业在获取主业业务时更为不利。3、多经企业内部条件素质较低，不利于主多分离后的竞争环境多经企业管理机制变革存在问题，电力多经企业的市场生存能力先天不足。根据前文分析，电力多经企业以安置富余人员、电力职工家属和职工子女为目的而创办，并且长期在主业的保护下，电力多经企业缺乏长远规划，没有拳头产品和核心业务；不少多经企业虽然已经是股份制公司，但实行的还是国有企业的管理机制，缺乏基本的市场运作经验和能力，市场竞争能力弱，主多分离后，来自主业的扶持没有了，企业经营必将受到严重冲击。多经企业特别是主多分离后主业人员的回归，必然有更多的低素质冗员形成，从而使原本人员素质不高、结构不合理多经企业雪上加霜。由于多经企业的形成，来自于主业富余人员，这部分人员目前平均年龄基本在45周岁以上，而且知识结构老化；另一方面，安置的职工家属和子女，也是社会大浪淘沙后的“富余人员”；在近十来年到多经企业工作主业人员，目前正好成长为骨干人才，在主多分离后，这部分人才必然选择回归主业。此时留下的队伍，必然无地撑起电力多经企业的后续发展。4、主多分离后，电力多经企业市场的生存环境恶化主多分离后，随着电力体制改革的深化和市场运作的规范，来自主业和电力客户的限制因素也进一步加大，市场空间日益萎缩。从泉州电力多经企业近年来的情况看，原来以施工和物资为主要利润来源的情况正在改变（如图3-2

35所示）；工程施工多经企业的平均毛利率从原来25%左右下降到目前的6%左右，很多主业变电站扩建项目基本上无2008年泉州电力多经企业行业利润构成设备制造20%设计28%图3-22008年泉州电力多经企业行业利润构成图利可图。同时，由于电力主业越来越规范的公开招投标要求，电力多经企业留在电网的优势也在逐渐丧失，因为不可能什么活都让多经企业干，那样就无法建立市场，竞争也就开始引入了，原来协作施工单位，现在纷纷参与了竞争。综上分析，电力多经企业与主业分离已成定局，电力多经企业将不再有“背靠垄断优势”，经营环境日益复杂和不确定性，有可能会从根本上影响多经企业的生存，并使电力多经企业陷入困境。但是只要电力多经企业“置死地而后生”，积极面对主多分离条件下的环境变化，实施战略转型，迎接市场竞争，将危机转变为机遇，就能获得持续发展。

36第四章主多分离条件下泉州电力多经企业的战略环境分析4.1泉州电力多经企业的外部战略环境分析3.1.1泉州电力多经企业的宏观环境分析企业的宏观环境，就是社会的政治法律、经济、社会文化、科学技术等环境。这些环境因素都与企业有着密切的关系，并对企业发生重大的影响。当前，主多分离改革通过将多经企业从电力主业中剥离，一方面可以准确核定电力主业经营成本，降低交易费用，另一方面是将电力多经企业推向市场，有助于建立公平有序电力市场体系。因此，深入研究泉州电力多经企业外部环境，分析预测其带来的机会和威胁，是泉州电力多经企业能否成功转型的一个重要课题。1、政治法律环境(PoliticalFactors)目前，国际上虽然局部地区有动荡局势，但和平发展的主题依然没有改变；虽然我国与其他国家竞争越来越激烈、贸易摩擦也增多，但不改变我国与其他国家友好往来的趋势。在国内，我国政治稳定，经济连续多年保持繁荣。这为泉州电力多经企业的后续发展奠定了良好的政治基础，也有利于泉州电力多经企业引进技术，走向国际市场。而在政策和法律环境方面，我国法制水平不断提高，这有利于泉州电力多经企业依法治企，同时也为企业提供一个良好的法制环境，有利于减少风险。其中《劳动合同法》等劳动就业法律和政策的变化，将有利于在长期中保障我国劳动力的供应，也必将对泉州电力多经企业的用工制度和薪酬福利制度带来深刻影响；国有企业改革政策方面，主多分离已成定局，泉州电力多经企业应借此机会，理顺产权关系，建立起现代企业制度及真正的法人治理结构，结束20多年来的“二国营”管理模式。2、经济环境(EconomicFactors)(1)全球金融危机的影响力度大，但我国振兴经济的措施及时有力，我国宏观经济长期趋好。2008年由美国次贷危机引起的波及全世界的金融危机，对我国也产生了巨大影响。但是2008年年底以来，我国政府出台了4万亿的拉动内需刺激计划，今年国家重点确保实现经济增长8%,属于全球增速最快的国家之一；“家电下乡”扩大内需措施效果将会显现，所产生的电力派生需求，将有利于泉州电力多经企

37业的发展前景。(2)全国市场化进程日益深化，市场竞争日趋激烈。我国社会主义市场经济发展日益完善，国有企业改革基本完成，民营经济发展迅速。市场机制己经成为基础性的资源配置手段，市场竞争的激烈将大大影响多经企业的后续发展。(3)区域经济发展迅速，建设海西经济区将带来新的发展机遇。我国区域经济发展迅速，海峡西岸经济区的建设写入了中国共产党第十七次代表大会的报告，成为既定的政策，随着北京成功举办2008年夏季奥运会，我国迎来新的发展机遇期。海西经济区的建设，将为泉州经济和社会发展提供了千载难逢的历史机遇，引发对电力需求的增加而派生对泉州电力多经企业业务需求的增加。(4)泉州电力多经企业将面临买方市场的压力。当前，虽然存在区域不平衡，但由社会经济多年来高度发展，我国各行业已基本形成一个庞大的买方市场，需求不足成为阻碍经济持续快速健康发展的主要原因。泉州电力多经企业涉足的行业如电力建设施工、电力设备、物资采购等，过去可以依靠与电力主业的特殊关系而获得稳定的业务；但主多分离后，泉州电力多经企业马上面临买方市场的压力，尤其是2008年以来，国家对房地产加强宏观调控以及全球金融危机的影响，使用得泉州房地产市场迅速降温，导致电力工程项目大幅萎缩，直接影响了泉州电力多经企业的市场业务；2003年缺电带来的电建高峰期也接近了尾声，泉州电力多经企业同时还面临着电力主业工程项目萎缩的威胁。3、社会人文环境(SocioculturalFactors)(1)泉州城市化步伐迅速加快，城乡一体化正在实施，个人用电需求将进•步增长，从而带动对泉州多经企业的派生需求。近年来，泉州放宽了户籍制度，打破城乡隔阂，并不断加大对水、电、路和通讯等基础设施的投资，将为泉州最终破除“城乡二元结构”提供条件，从而增加需求。(2)人们的环保意识增强。国家不断加强环境保护的力度，公民的环保意识也不断增强，这必然会对泉州多经企业生产经营的方向产生影响。(3)人们的消费意识及消费偏好改变。随着社会经济的发展，人们的价值观、风俗习惯、生活方式、消费心理等的都发生了变化，对企业生产的产品提出很多新的要求，同时要求企业提供省时省力、方便的服务，产生多样化和个性化的市场需求，这将影响泉州电力多经企业的业务提供模式。4、技术环境(TechnologicalFactors)我国近年来技术进步和产业升级步伐进一步加快，技术已成为企业发展的重要推动力量之一。随着消费模式的提升和市场竞争的不断加剧，推动着国内企业不断加大新技术的引进和新产品的研制力度，

38从而推动了技术进步和产品的升级换代。目前中国正处在以重化工产品和机电产品生产为主要特征的工业化中期，技术的发展，要求泉州电力多经企业加强对所使用的原材料、制造工艺、技术装备等相关的科学发展动向研究，采用适合本企业实际的新技术、新工艺、新设备，以提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。电力技术也在不断的发展之中，大电网、大容量、高电压等级、高度自动化成为电网发展的主流，这也要求泉州电力多经企业要生产符合技术发展要求的产品或提供应相的服务。4.1.2泉州电力多经企业的行业环境分析泉州电力多经企业的核心业务和目标市场是围绕电力主业开展的，因此对泉州电力多经的产业环境分析主要侧重于对电力行业的环境分析。1、经济全球化对泉州电力多经企业的影响泉州电力多经企业从事与电力相关的建筑施工、检修和后勤服务等，这些企业为劳动密集型企业，相对比较低端，在经济全球化背景下，国外企业对这些行业的冲击非常有限，但国内竞争则非常大。而泉州电力多经企业从事生产与电力相关产品为主的行业，如机电产品、开关柜、配电变压器、分支箱等，这些企业在经济全球化的背景下将受到来自国内和国外企业的双重冲击。由于过去泉州电力多经企业处于高保护状态，而且其他各地的多经企业重复建设严重，产品单一，技术含量低，技术开发能力不强，其影响不大。在经济全球化条件下，国外知名品牌携强大的资金和技术优势而来，如ABB、西门子或阿尔斯通公司等电气产品，在国内占据中高端的市场；国内如新疆特变电工、南瑞自动化等知名企业也具有相当的竞争力，因此电力多经企业的市场空间将受到极大挤压。2、电力需求长期看涨，电力供应局部趋紧虽然2008年底遭遇全球金融危机，短期内必然对我国各地的经济产生重大的影响，尤其是对泉州这种外向型经济、民营中小企业较多的地区而言，其冲击将导致电力需求的减缓。但长期来看，自2003年全国因经济高速增长而带来大面积缺电迎来新一轮电力建设高潮后，电力供应••直保持稳定，国家扩大内需政策的后滞作用即将显现，人们出于进一步提高生活质量的需要，以及经济的逐渐复苏，必将继续带动电力需求的强劲增长，带来加强电力建设、完善电网设施的要求，将为多经企业的未来发展提供良好的市场机会。3、国家加大对电力行业的监管力度，电力主业陆续开放业务市场国家层面成立了电力监督委员会，确定了“三不指定”政策和项目招标制度，加大了对电力行业的价格、投资、主业与多经之间关联交易、产权划分等内容的检查和审计力度。近年业，全国开展了多次

39电力行业专项审计工作，泉州电业局专门就规范关联交易方面进行重大调整，泉州电力多经企业实际上已很难直接获得业务；电监会加强了电力多经企业涉电行业资质的审批管理，市场准入制度更为公平；电力主业也因应国家监管的要求，陆续开放业务市场，广泛推行招投标制度，从而使一些非电力多经企业的企业也有机会参与竞争并屡有斩获。4、降低成本和交易费用已经成为现实考虑2009年国家监管层即将对电价体制进行重大变革，变革的目标是正确核算成本，形成输、配电价，使电价能发挥引导竞争的作用，引导电能消费和供应。其中，电力多经企业承接主业工程的成本必将要求大力降低，特别地在电建施工领域，相应的工程取费水平将明显下降，这将直接威胁着多经施工企业的利润来源，甚至越来越威胁着其生存。同时，开展主多分离，就是为了提高市场竞争度，降低交易成本，从而降低主业和电力客户的整体成本。4.1.3泉州电力多经企业的外部环境评估无论是宏观环境，还是行业环境都制约和影响着泉州电力多企业的生存和发展。一般来说，在诸多影响企业发展的环境因素中，其作用的机理和影响的效果都存在着区别。从以上影响电力多经发展的宏观环境角度分析，我国政治稳定，经济发展神速，社会结构、经济结构迅速演变、提升，法制日益提高，我国正成为世界中低技术和部分

40高新技术产品的重要产业基地，未来20-30年内我国将继续保持快速增长的潜能，这为电力多经企业的发展创造了良好的外部环境。从影响电力多经的产业环境上看，反垄断法和主多分离政策的实施，原有的行业壁垒也会很快被打破，电力多经独享电力相关市场的局面也不复存在，对电力多经企业的影响也是巨大的。根据以上分析，宏观环境特别是产业环境的变化，使泉州多经企业赖于生存、发展的有利环境因素正在受到侵蚀，其生存、发展也必然面临着巨大的不确定性和风险，但是电力多经企业仍然是存在着较好的外部环境。如图4-1所示。E-经济环境经济长期趋好买为由场形成区域经济发展迅速P-政治法律环境政治稳定法制日益完善政策稳定环境有利多经企业发展城乡一体化发展环保意识加强人们追求便利技术进步加快全球信息技术高速发展电网往高技术方向发展T-技术环境S-社会文化环境图4-1泉州电力多经企业战略转型的PEST分析图4.1.4主多分离条件下泉州电力多经企业的竞争五力模型分析1、供应商的议价能力供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位成本的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。过去，凭借着电力主业的市场地位，泉州电力多经企业儿乎说是垄断当地相关市场，具有决定或否决相关供应商的能力，换句话说是达到“顺我者昌”的程度。泉州电力多经企业对一个供应商的态度，甚至可以成就一个企业、造就品牌。比如对配电变压设备的采购，泉州某变电器厂原来是一个小企业，但由于在城市和农村电网改造中，因提供较优产品给电力多经企业，目前已发展成为一个大集团，产品销向全国。而在主多分离条件下，泉州电力多经企业将不再具有相关的掌控能力，供应商的议价力量大大增强，尤其是知名企业、国际品牌，将掌握高端利润；特别是电力技术的发展以及电网安全性要求的提高，

41企业产品转换成本越来越低，这更加重了对国际高技术品牌的依赖，导致泉州电力多经企业的议价能力愈来愈弱，多经企业向供应商转移成提高利润也变得更难。比如西门子公司与泉州电力多经企业合作生产开关柜，泉州电力多经企业对其核心部件“操作机构”几乎没有议价能力，完全由西门子公司掌握。图4-2主多分离条件下泉州电力多经企业的竞争五力分析模型2、购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。过去，由于泉州电力多经企业的购买者为泉州电业局，或者购买者在电业局的影响下可选择性较少，购买者基本上是单方接受多经企业的定价。后来虽然加强了对电力工程的造价审计，但多经企业的定价能力还是非常强的。而在主多分离后，由于买方市场经过多年积累形成后，购买者的议价能力也越来越强；购买者可以选择的产品和服务越来越多，可选择的供应商也增多，因此买方更倾向于增加议价能力，泉州电力多经企业将不得不接受买方的压价行为。3、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这必然会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及原有企业的生存。竞争者进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。过去要进入泉州电力多经企业经营的电力相关市场的门槛高，泉州电力多经企业产供销关系成本、学习与经验曲线效应等具有强大的优势，尤其是泉州电力多经企业因与电业局的高度关联造就的壁垒，新进入者难以复制或仿造。主多分离条件下，泉州电力多经企业依然可以

42维护其原有的产供销关系，并凭借其经营电力相关行业业务的经验，建立一个暂时的壁垒，但随着时间的推移，该壁垒将会被攻破，越来越多的企业将投入到这行业。电力行业是一个资金密集形的企业，泉州电力多经企业面对进入者的反应预计会利用原来积累的资金优势加以报复，或形成规模经济。但面对国内或国际资本的进入，泉州电力多经企业显得没有任何的优势。而对于非电力相关行业，原本就是社会竞争非常激烈的行业，泉州电力多经企业可以选择退出或转变。4、替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品或服务是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。过去，在主业的垄断保护下，加上电力相关市场的区域保护，泉州电力多经企业基本上处于独家经营地位，替代的企业及其产品和服务基本上也纳入泉州电力多经企业的联盟，泉州电力多经企业几乎不存在着替代品的威胁。而在主多分离条件下，原来作为泉州电力多经企业的联盟单位或协作单位，现在纷纷独立与其同台竞争，这些企业过去依附于泉州电力多经企业建立了其成本优势，在竞争中，将使用泉州电力多经企业面临巨大的压力。5、同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业的竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，因而在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。一般来说，行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛，市场趋于成熟，竞争者提供儿乎相同的产品或服务，用户转换成本很低，退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高等，企业间的竞争就会加剧。纵观全国电力多经企业的发展，其发展模式、发展过程及涉及的行业几乎都呈现惊人的一致性，在主多分离条件下，这些提供了相同的产品和服务的电力多经企业必然因为地区性相关市场的饱和而走出去互相竞争，并且由于路径依赖的存在，多经企业要退出原来的行业，则意味着多经企业的倒闭其退出的门槛高，因此可以预见未来电力多经企业的市场竞争会非常激烈。

434.2泉州电力多经企业的内部条件分析4.2.1泉州电力多经企业概况1、基本情况泉州电力多经企业目前已形成集团化管理方式，成立YX集团，由15家企业组成。现有从业人员2000多人，总资产达14亿元。2008年泉州电力多经企业实现销售收入10.04亿元，比增长28%；实现利润总额1.28亿元，比增长21%；全年纳税9557.73万元，比增达20.73%,多个企业连年成为泉州当地纳税大户，为当地经济发展做出贡献。其中集体企业有：YX物业公司、BZ宾馆、TCH旅行社、综合服务公司和服务总公司等5家企业，这些企业以服务型和劳动密集型为主，经营规模小，企业经济效益较低。职工投资成立或改制形成的“民营”多经企业有：YX集团股份有限公司、YX设计院、监理公司、工程公司、电力设备公司、信息科技信及通信公司、物资物流公司、电建公司、HA工程公司、能源投资公司等9家企业。这些企业经营规模大，效益高，是泉州电力多经企业的支柱产企业和金牛企业。其中工程公司、电建公司、物资物流公司等企业年营业收入均超亿元。2、组织结构泉州电力多经企业的组织结构如图4-3所示，各企业内部机构示例不列出。3、行业构成泉州电力多经企业14家涉及电力建筑安装、工程监理、工程设计、商业流通、工业制造、信息技术、水电开发等与电相关的行业，以及从事后勤服务、物业服务、酒店宾馆及旅行社等第三产业。其中与电力相关的行业借助电力主业的市场地位影响，取得了长足的发展，年

44营业收入占全部多经企业的90%以上，尤其是电力施工企业其总收入占全部多经企业43%。如图4-4所示。1公-r-3至1:J1E*1产ifi1'j1>coco/-1+iI令产产投流月9H?4fn9-勺i乂服芬图4-3泉州电力多经企业组织结构图多经经济（收入）来源结构图0.05%11.18%4.59%■工业■建安其它商业■旅游服务

454.2.2主多分离前泉州电力多经企业的商业模式1、泉州电力主业对多经企业的纵向一体化运营主多分离前，泉州电力多经企业的运营，其实质是电力主业（以下称“电业局”）对多经企业实施的纵向一体化管理，电力多经企业成为电业局的一个部门、车间，在业务、资金、人员、管理决等、制度及利益等方面受到电业局的高度监管及统一调度。首先，在业务模式上，是以电业局建设项目为基础的纵向一体化。即电业局每年将电网建设任务、电网改造任务以及电力客户的电力工程项目等委托给多经企业进行承揽，电力多经企业中YX设计院首先获得一笔订单：设计后，YS物资公司获得设备及主材供应的业务、YS电气公司获得了开关柜的生产订单、YX电力工程公司（或电建公司、HA工程公司）成为项目施工单位、监理公司则相应获得工程监理业务。项目完成后，也就相应地完成了经营的流转，多经企业实现的利润。在其他非电的服务项目上，电业局根据业务类型，分别将信息技术、物业后勤服务、会议及住宿接待、职工福利疗休养等分别发包给BZ科技公司、物业公司、宾馆及旅行社等。其次，在管理上，对多经企业的管理层是由电业局直接任命委派，将电业局的中层干部直接派到多经企业负责管理，多经企业的管理层也相应地纳入电业局的中层干部管理体系，从而多经企业与电业局的能步调一致；另•方面多经企业的重大管理决策，-一般集中到电业局的高层管理人员中，如超过50万的资金运用、重大的投资等。第三，在人力资源方面，电力多经企业无法自行招聘，所有人员进入的权限归集到电业局管理。最后，在利益上，电业局通过转移部份富余人到多经企业实现“减员增效”，或将多经企业的福利统一纳入电业局统筹，从而使所有的电力职工（包括多经的职工也包括在主业工作的职工）可以分享多经发展的成果。上述商业模式，适应的是电力主业对多经企业的高度•体化管理，为电力主业的业务需求及电力的快速发展提供了高效便捷的途径，也为电力多经企业带来生存及成长的业务资源，积累了发展资金及发展经验。2、泉州电力多经企业业务分析泉州电力多经的业务众多，以涉电与否可以分为两类：一是电力相关业务；二是非电的业务。根据所属具体业务来看，主要有工程施工、工程设计、工程监理、设备及机械制造、物资采购与销售、水电能源投资、信息系统集成与软件开发、物业服务、宾馆酒店、旅行社、电力咨询业务及装表迁杆移线等业务。

46在这些业务中，电力相关业务是相互关联，形成一个产为链条，从工程设计开展，到物资供应、设备生产，然后再到工程施工及工程监理，这是电力多经企业的传统产业链条。其中电力设计是“龙头”，通过相关的设计规范把电力多经企业生产的设备、经销的设备设计到图纸中，从而使物资企业、设备生产企业具有优势，可以更快的承接到业务；物资供应、设备生产以及施工这是电力多经企业的支柱，这三个业务支撑了电力多经企业近一半的营业收入，其从业人员也占多经企业三分之一以上，一般的运作模式是设备生产企业向物资供应销售设备，然后物资供应企业既有直接向电业局销售材料及设备，也向施工企业销售材料；监理企业接受电业局的委托，负责对施工进行监理，当然这种监理也是要按规范去执行了。非电相关的业务中，信息系统集成及软件开发既面向电业局，同时也负责向其他多经企业提供服务；宾馆酒店、物业服务等都是类似的模式，在多经企业内部互相提供业务服务，然后统一到集团财务中心进行结算。4.2.3泉州电力多经企业2008年财务简况1、收入、利润增长较快如图4-5泉州电力多经企业2001-2008年总收入示意图。2001年至2008年泉州电力多经企业总收入示意图图4-5泉州电力多经企业2001-2008年总收入示意图

472、资产负债合理，资金存量高2008年底，泉州电力多经企业合并总资产达14.75亿元，比2007年12.31亿元增长了19.82%；资产负债率为60.33%,比2007年下降了3.8个百分点，保持了良好的资产负债结构。泉州电力多经企业的资金存量相对较高，2008年末银行存款余额为1.80亿元，这为电力多经企业的转型发展提供了良好资金保障。3、每股资产情况泉州电力对YX集团下属企业进行内部企业合并计算，2008年YX集团有限公司合并后净资产3.29亿元，其中合并实收资本0.63亿元，合并公积金1.64亿元，合并未分配利润1.02亿元。合并后每股净资产3.374元，每股公积金1.323元，每股未分配利润1.050元。可见在主业的高保护下，电力多经企业每股收益是比较高的。4、获取现金能力泉州电力多经企业2008年销售现金比率为109.67%,较2007年同期103.8%上升了5.87个百分点，显示多经企业整体获现金能力有所上升，收现的实现程度在继续增强。2008年全年合并计算，累计实现经营性现金流入103890.41万元，实现经营性现金流出90924.88万元。5、泉州电力多经企业资产获利能力根据2008年泉州电力多经企业的财务数据，计算出部分多经企业的资产净利率和净值报酬率如表4-1所示。整体上看，电力多经企业的资产获利能力是比较低的，其中集体性质的企业其经营成果也相对较差，可见电力多经企业过去改制（职工集资办多经企业）是集中在电力相关业务的企业中，也可以从中看到资本的逐利倾向。其中，资产净利率和净值报酬率的计算公式分别为：净利润资产净利率=X100%（年初资产+年末资产）/2净利润净值报酬率=X100%（年初所有者权益+年末所有者权益）/2

48序号公司名称股东资产所有者权益总收入利润总额净利润资产净利率(%)净值报酬率(%)年初年末年初年末1BZ科技公司职工214925481660214241805232152.29%2.83%2YX电力设备公司职工102118072130830112165515738672.37%10.04%3YX设计院职工571650063620388452653367226010.54%15.06%4BZ电力建设公司职工12109231877724143901363512123320.47%0.75%5YX物资公司职工10293188444829887435441192010551.81%3.85%6YX电力工程公司职工1467321003555874012925618174620.65%1.78%7HA工程公司职工153312025576063753103611.12%2.62%8YX物业有限公司集体287342051263140117843133-110-0.78%-2.06%9BZ宾馆集体35122840154511362498-44-144-1.13%-2.69%表4-1泉州电力多经代表性企业2008年部分财务数据(单位：万元)4.2.4泉州电力多经企业的人力资源状况泉州电力多经企业现有从业人员2046人，其中主业分流人员为388人，集体职工96人。在这个从业人员队伍中，40岁及以下占75.95%,在年龄结构上还算可以。但文化程度结构则不佳，高中及以下文化程度者占较大的比例达占59.04%；技校文化程度的占9.67%；中专占14.66%；大专及以上学历者仅占14.6%。拥有初级以上职称者则只占约22%o显然这样一支从业人员队伍，对多经企业确实是个包袱。多经从业人员文化程度结构图■37.98%图4・6泉州电力多经从业人员文化程度结构图4.3泉州电力多经企业的SWOT分析在上述分析的基础上，归纳和梳理泉州电力多经企业的优势和劣势，客观地把握本地区、本行业、本企业的机会和威胁，泉州电力多经企业可以构筑起一个切合自身特点的转型战略，有效地巩固和维持现存的竞争优势，促进企业发展。

494.3.1优势分析(Strengths)1、与电力主业有着良好的产供销关系，行业关系优势明显泉州电力多经企业的业务70%以上是来自于电力主业(电业局)，由于历史和业务原因，保持着与电力主业之间良好的关系，这是泉州电力多经企业获取业务、保持发展一个基础。泉州电力多经企业脱胎于电业局的集体企业，与电业局有着千丝万缕的关系，而且二十多年来一直处理电业局的高度保护下，泉州电力多经企业与省市县各级电力公司之间建立了良好的合作互动关系，这不是一般企业短期内可以模仿或实现的。因为对于要新进入的竞争者，其与电力公司之间的关系有一个评估与考察的过程，这个过程长短，将为泉州电力多经企业转型建立新的竞争优势赢得时间。因此，泉州电力多经企业所具的行业关系优势，相当于是泉州电力多经企业在主多分离后建立起来的一个壁垒，将这方面的资源加以开发利用，可以为企业的转型发展提供良好的人脉关系和社会网络。2、泉州电力多经企业较高的学习曲线效应学习经验曲线效应告诉我们随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，或企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。而电力行业的一个特点就是高度关注安全生产，以安全为第一目标。在这种情况下，电力相关行业的安全生产成本相对较高，泉州电力多经企业在这方面凭借其多年的经验积累，具备了较高的学习曲线效应(只是还没转化)。泉州电业局出于安全生产的考虑，在对新入的企业发包时，必须承担一定的责任风险，相对而言，发包给泉州电力多经企业则比较可靠，因此可以为泉州电力多经企业在主多分离后，可建立和发挥安全生产方面的经验曲线优势。3、电力多经企业的财务状况良好，融资能力较强由于利用电力主业的市场地位影响，泉州电力多经企业的业务广泛获得客户融资方便，企业资金较为充足，资产负债率合理，财务状况较佳；泉州电力多经企业改制时，由于采取了职工集资的办法，资金本资到位率100%,资本金比较充裕；在长期与银行的交往过程中，良好的信用为泉州多经企业带来较强的融资能力，目前银行为80%以上的泉州电力多经企业授予AAA级信用等级，这是一般企业所不具有的优势。4、具有行业专业技能储备，行业优势明显电力为主导，这一向是泉州电力多经企业的传统优势和业务核心领域。一直来，电力行业的高度自然垄断属性，电力专业的人才或电力相关专业的大中专毕业生，都集中于电力系统及其多经企业，因此，泉州电力多经企业电力行业积累了一支专业人才队伍，这将是泉州电力多经企业主多分离后转型发展的一个关键要素，也是一般企业暂时所不具备的优势。5、多经企业资产和资金有一定优势

50经过二十多年的发展与积累，泉州电力多经企业的总资产已达14亿元，其中集资资产也从1980年不到10万元累积发展到近亿元。泉州电力多经企业的净资产达8亿多，2008年底有现金1亿多元等，这将为泉州电力多经企业主多分离后进行转型发展提供资金支持。6、有一定的企业形象及信誉优势电力主业具有自然垄断性质，本身在市场上也建立了负责任、稳定及较好的形象。泉州电力多经企业依附于电力主业，同样也建立起较好的信誉，YX品牌在泉州当地具有一定的名气，企业转型发展需要良好品牌的支持，泉州电力多经企业在这方面具有一定的优势。7、具有专业资质准入门槛电力多经企业以从事设备制造、电力生产服务、电力专业施工检修等，这些专业性的业务，国家要求具备相应资质和证书，从而证明在技术上具有相关保证。根据国家相关规定，办理这些资质证书，需要有相应的经验，这方面泉州电力多经企业具有一般企业所暂不具备的优势，从而在短期内形成一个资质准入门槛，有助于泉州电力多经企业的转型发展。8、具有纵向一体化经营优势过去泉州电力多经企业是电力主业的主导下实施纵向一体化经营结构，主多分离后，电力多经企业将自行主导并继续保持这种纵向一体化的结构，通过对电力工程设计、施工为主的产业链整合，真正发挥出纵向一体化低交易费用的优势，巩固泉州电力多经企业的市场竞争地位。4.3.2劣势分析(Weaknesses)1、电力多经企业本质上是电力主业的行政附庸，没有真正建立法人治理结构目前泉州电力多经企业主要以集体企业和职工投资入股(或称集资设立)的民营企业为主。这些多经企业虽然是法人单位，但从本质上讲，还不算是真正的企业，不是市场竞争的主体，只是电力主业的附庸体。从电力主业内部运行规则来看，各多经企业仅相当于电力主业单位的一个部门。哪怕是股份制的民营企业，电力职工股东只关心年终分红，企业管理者及大部份员工都认为“只能赚、不能赔”，没有也无法建立法人治理结构。这种部门式的多经企业，基本上一切的权责集中在相应主业单位的领导层，内部的管理规则也基本上是主业的翻版，因此有人把多经企业称为“二国营”，多经企业的员工股份只是一种变相的福利措施。这导致了泉州电力多经企业的决策体系责权利不对等，企业管理人员中无能力承受决策后果。这其实也在客观上将泉州电力多经企业的负险转嫁到主业身上。2、泉州电力多经企业历史产权不清，后续改革模糊泉州电力多经企业的发展，主要源于电力企业内部“两个安置、一个提高”的要求而形成的，长期以来在生产、经营、管理等方面接受主业的扶持，其资产主要来源既有当时电力企业的划拨、资产及资

51金的政策性扶持，也有企业自身的积累、职工投资等。虽然，泉州电力多经企业在1997年对集体资产产权进行界定，但实际上，根据“种瓜得瓜、种豆得豆”这一简单原则，原来电力主业通过行政及政策对多经扶持而形成的资产是难以界定的；加上国家对国有资产有严格的处置监管办法，但对集体资产的处置却相对滞后，导致泉州电力多经企业历史产权不清，这基本上是全国所有国企多经企业的通病。后来在国家股份制浪潮下，针对泉州电力多经企业的职工民营化改革也对这个问题进行回避，使得改制后的泉州电力多经企业形式上清楚，实质上却是模糊。这种情况客观上使泉州电力多经企业实际上无法走出“二国营”的宿命，企业就难以真正成为市场竞争主体。3、泉州电力多经企业全赖主业扶持，市场化生存能力弱正所谓“成也萧何，败也萧何”，泉州电力多经企业依托于电力主业的扶持而发展和壮大，但这也正是泉州电力多经企业的“死穴”所在。首先，长期的垄断保护，没有市场开发的压力和市场应变能力，企业眼光狭小、市场竞争思想浪漫，产品开发缺乏有效机制，缺乏核心竞争力。泉州电力多经企业的支柱企业以电力设计、电力设备制造、电力施工、电力物资供应等为主，这些业务活动直接与主业电力生产经营紧密关联，甚至信息技术、宾馆酒店、广告服务等企业，其业务也是以电力企业的内部业务占主要份额。主多分离后，泉州电力多经企业将很难适应市场经济的规则和要求，失去主业直接扶持，一不小心将会倒闭失败。其次，企业明确的发展战略目标，没有开拓性市场业务的压力和动力，各项经营成本过高。泉州电力多经企业在一个特定的历史时期、在一个高保护的市场环境，轻易地完成了原始资本积累。正是在这种环境下，泉州电力多经企业根本不存在着战略管理或发展战略，什么赚钱就干什么，缺乏市场竞争意识，加之高保护下的较高利润，导致企业运营成本高企。一旦主业因电力市场竞争需要收紧成本，多种经营企业就处境艰难。最后，泉州电力多经企业的产业结构中缺乏高技术产业、产品和服务科技含量低，竞争实力脆弱。理论上看，泉州电力多经企业应该从事电力主业所具备核心竞争力延伸的行业，比如从事电力设计、电力咨询等，但实际上电力施工、普通电力设备制造及物资流通则成为泉州电力多经企业的“三大支柱”。事实上，设备制造强不过诸如西门子或新疆特变等国际国内知名企业，施工等企业区域保护力度很大，企业的发展若没有电力内部市场的依托，其发展前景是令人担忧的。4、产业布局雷同，企业规模小，竞争不利全国电力多经企业的产业布局严重雷同，均是以建筑安装、物资供应、设备制造等业务为主，没有拳头产品，主多分离后市场竞争加剧，同质化的企业将难以生存；而其他服务性的企业，没有电力行业的保护、扶持将无法生存与发展。而且，泉州电力多经企业在发展上还存在盲目扩张的情况，存在低水平重复建设，泉州企业规模不大，与市场上现存的竞争者或即将进入的竞争者相比，多数企业的规模偏小，无法承揽大型业务。5、机制不活，管理粗放

52泉州电力多经企业的管理机制、激励机制依然是过去国有企业的拷贝，粗放的、分散的经营格局没有从根本上得到解决；企业的管理基础薄弱，规章制度不健全。泉州电力多经企业间的产业联合、企业整合重组和结构调整的措施不力，造成产业化水平不高，整体竞争力不强，难以形成规模效益，不能发挥出企业资源的最大效率。6、企业缺乏创新求变观念和能力企业的发展很大程度上要靠自身创新能力的发挥，制度的创新、技术的创新、观念的转变构成企业发展的主要支柱。泉州电力多经企业目前仍停留在垄断保护下“衣食无忧”的状态，企业的发展目标仍以安置人员、提高福利待遇为主，对市场的要求不敏感。没有培育创新求变的观念和创新能力，主多分离后，没有电力主业的垄断保护和扶持，企业就难以自我发展。7、人力资源素质较低，群带关系严重，企业发展后劲不足首先泉州电力多经企业的从业人员社会化程度低。泉州电力多经企业早期的主要经营管理人员都是来自于电力主业的富余人员，再加上企业没有自主用人权，特别是牵涉到在全民职工时，问题就更复杂，人员“一进一出”都被卡死，企业根本无法形成人员良性流动、良性竞争的市场化用人机制。这种用人惯性及以身份区分对待的用人方法，影响了企业的健康发展。其次，泉州电力多经企业内部群带关系复杂。泉州电力多经企业的就业人员中职工待业家属及子女占了绝大部分，而有能耐的职工家属子女一般都到社会上去竞争了，留在电力多经企业里的，大多是技术水平、文化程度较低的人员，形成了复杂的群带关系和利益关系，非常不利于企业的发展。最后，泉州电力多经企业员工乃至电力主业员工，沉积了一些陋习，思想观念有待转变。在大部份职工中存在的四种不良思想：一是依赖心理，把企业视为终身依靠，不求上进；二是攀比心理，过惯了“大锅饭”的生活；三是盲从心理，对事物缺少辨别力，特别是在对待改革的问题上人云亦云；四是求稳心理，总认为“背靠主业”得过且过。这些不良思想，与现代市场经济竞争主体的企业要求格格不入，必然影响企业的后续发展。此外，泉州电力多经企业员工市场化意识不够，从前文对人员结构的分析可以看，泉州电力多经企业的从业人员结构令人忧虑，员工中以从事•般性生产劳动的居多，仅有少部分以电力专业为主，不仅缺市场相关人才，而且管理人才也相当缺乏。企业的分配制度依然延续“大锅饭”思想，分配以身份、平均来替代，一部分高技术水平职工的积极性受到了影响。8、电力多经企业集团化、集约化管理水平不高虽然泉州电力多经企业已建立了企业集团，并通过集团对各多经企业进行集约化管理，但实际上集约管理的手段及实施的效果不尽人

53意。集团是建立在“先有小鸡，后有母鸡”的基础上的，即先有多经企业后有集团公司。一方面存在着“小鸡”功高震主不服从“母鸡”管理的情况，电力施工企业、设备制造企业和物资企业因“块头”大，集团的统一管理变成了对其他“块头”小的企业的管理，产生了不平衡：另一方面，存在着“母鸡”管理无法“善政”，无法向多经企业展现集团的整合优势，反而变成僵化的管理，致使各企业有苦难言，整个泉州电力多经企业经营成本居高不下。此外，泉州电力多经企业管理机构和管理人员庞大，每个企业都建立起了相应的经营管理部门，配备了相应人员，这不可避免地增大了显性管理成本，降低了管理效率；而且企业税负较重，多经企业之间的交易也成为纳税对象，盈利企业和非盈利企业之间不能实现利益共享，盈利企业要交纳企业所得税，而亏损企业甚至折旧都无法提取；多经企业实力分散，各自为政，相互争利，控制难度加大，各企业从自身利益出发行事，加剧了控制监督的难度。4.3.3机会分析(Opportunities)1、区域经济发展带来的机会泉州地处福建东沿海发达地区，是著名的侨乡，为海峡西岸经济区东部枢纽城市，交通纵横，辐射力广；泉州的经济活跃，对资源、人才、生产力等要素产生了较强的吸纳作用，为泉州电力多经企业的转型发展提供了良好的空间和环境。同时，泉州近年来实施“大泉州”发展战略，加大了基础设施的投资，必然产生电力相关服务，这为泉州电力多经企业的发展提供了机会；泉州县域经济发达，具有名牌资源，晋江鞋都、德化瓷都、安溪茶都、南安石材之乡等，利用这些区域产业经济集群效应，建立双赢的、真诚的区域内部合作关系，实现系统外的优势互补，对于泉州电力多经企业改造传统产业，涉足新兴产业，提高市场份额，可带来新的发展机遇。2、地区资源的机会泉州气候条件独特，北部山区降水丰沛，有着极为丰富的水力资源，永春县是全国有名的小水电之乡。泉州电力多经企业主多分离后，可以加大对地区水电的投资，把资源优势转化为经济机会。同时，房地产市场经过强劲发展后虽然进入了低潮，但相对于全国其他地级市而言，泉州过去在城市建设上步伐比较慢，预计今后还会迎来一个新的浪潮，必将带动相关产业的发展；而且低谷也是泉州电力多经企业介入房地产市场的机会。3、行业机会分析近年来，国家在科学发展、创新创造、绿色环保、区域协调及民生工程等方面，加大政策鼓励，这些将泉州电力多经企业带来相应的机会。(1)投资领域

54结合泉州电力多经企业的实际，可以选择能源、电子、机械、咨询中介服务、现代物流业等与泉州发展相适应的领域加强投资。如可以投资LED光电产业，生产节能环保的LED光电产品，这方面电力主业本身有很大的替代工程可以做，泉州电力多经企业可以根据自身经验，开发适应电力行业应用的专业产品，并凭借已建立的关系开展这方面的市场开发。(2)电力产业相关领域社会经济的发展将带来电力需求的增长，由于电力需求的增长及城市化的需要，未来在城市配电方面将会向电缆化、自动化等发展，同时为提高电网可靠水平，电力主业将继续加大对电网建设的投资，因此泉州电力多经企业在电力咨询服务、电力设计、城市电缆化、电力自动化设备制造、电力检测与试验等方面还都存在着很好的机会，足以支撑企业转型发展。(3)计算机软件市场计算机技术和信息网络的普及，正在改变着人们的生产、办公和生活方式；计算机的前端应用越是简单易上手，后端的支持就越复杂。泉州电力多经企业在电力专业化软件服务及大企业的系统集成方面具有广阔的市场前景。由于电力多经企业本身对电力工作流程的透彻理解，因此在软件定制服务上，更具有适用性、匹配性，从而可以获得良好的市场机会。(4)环保事业环保事业目前已成为全国新的投资热点，电力环保产业尤其是垃圾发电等具有很大的发展空间，泉州目前仅有一座垃圾发电厂，处理容量有限，随着垃圾发电技术的发展，城市需要更多的垃圾发电厂来处理垃圾，这对泉州电力多经企业来说是个利好消息。投资电力环保产业，一方面可以得到国家的政策扶持，另一方面可以改变电力多经企业对传统产业的依赖。(5)新能源开发泉州目前是福建省电网容量最大、电网结构最复杂的地区，也是唯一没有大电源点支撑的地区，因此发展电源点，将是多经企业可以参与的机会。风能、核能等新的能源形式将是未来的能源开发热点，向这些领域投资，可以获得长期的竞争优势。4.3.4威胁分析(Threats)1、主多分离后国家对电力多经企业的政策尚不明确实施主多分离是国家确定对电力多经企业的改革方案。但主多分离后，对于电力多经企业的投资领域、投资方向及经营范围有没有新的政策规制，目前来说还不太明确，这是电力多经企业的一个威胁。2、全球经济危机何时见底

552008年来，以美国次贷危机引发的全球性金融危机，对中国产生着重大的影响，虽然我国及时调整了政策，加大了投入，但从全球来看，目前经济危机还未见底，对中国未来的影响也是难料的，也必然影响电力多经企业转型的预期，增加发展的困难。3、电力多经企业传统市场面临萎缩随着新一轮电力建设高峰的过去以及全球金融危机影响下的市场低迷，泉州电力多经企业传统的市场面临萎缩威胁，这些传统市场包括电力工程建设、电力物资、电力设计、电力设备制造等，根据泉州电业局统计数据显示，2009年第•季度电力客户报装数据与去年同比下降了30%；泉州电业局2009全年电网建设计划投资预算为4.7亿元，比2008年减少了一倍。现电力多经企业传统市场已开始萎缩，给电力多经企业的转型发展带来很大威胁。4、社会存在不稳定因素，市场道德建设任重道远目前我国“城乡二元”结构还未得到根本的改变，社会贫富分化有进一步拉大的趋势，加上一些社会“精英”和媒体不负责任地、明目张胆地主张“社会达尔文”主义，导致民怨四起，社会不稳因素增加；同时目前市场法治环境较差、市场秩序混乱、信用评价体系遭遇诚信危机，在这样的市场环境中，泉州电力多经企业的转型失败风险增加。第五章泉州电力多经企业实施战略转型的构想5.1泉州电力多经企业战略转型的定位5.1.1泉州电力多经企业与主业的关系定位电力多经企业与电力主业分离脱钩已成为现实的政策选择，那就是要改变过去多经企业作为电业主业(电业局)依附部门的做法，要改变过去电力主业对多经企业纵向•体化管理、高度集中管理的做法，要改变过去电力主业分享多经企业发展成果或转移主业业务、利润的做法。主要政策依据就是国家电网公司《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，分离的要求是实现“管理、资产、人员、业务、利益”的五分离。由于政策要求在上述五个方面进行分离，分离后的多经企业与主业的关系，就是平等的市场主体的关系，或者仅可能是战略联盟的关系，而不再是上级对下级的关系、或主办企业对内部部门的关系；今后就纯粹是业务上的往来关系，而不再有“血肉联系”。因此，多经企业也不可能再像过去•样直接从电力主业方面获得业务，另外方面，电力主业也不能直接向多经企业安排人员、分享利益。为此，泉州电力多经企业战略转型必须牢固树立“市场导向”的企业发展观念，以企业的生存和可持续发展即长期的利润观为基础，既关注顾客需求，同时也关注竞争者动向，并把企业内部各职能的发挥与市场和竞争相协调。失去主业垄断保护后的泉州电力多经企业市场竞争必然日益加剧，过去不注重市场开发的电力多经企业现在必须

56对市场加以重视，唯有以市场为导向，才能满足客户的需求，才能通过战略或策略赢取竞争优势。5.1.2泉州电力多经企业战略转型定位泉州电力多经企业战略转型主要是通过对电力多经企业原有发展模式进行变革与调整，从而巩固现有市场地位或为推出新产品、提供新服务、占领新市场提供新的战略模式和愿景目标。一般来说成功的战略转型依赖于在现有能力基础上的业务和技术创新。我们将泉州电力多经企业的战略转型定位为“公司战略层面”的转型，对电力多经企业进行重大的改变；对个体企业的战略转型既有公司层的转型也有局部的、职能型的转型。5.2泉州电力多经企业战略转型目标及任务4.2.1战略转型阶段的目标1、转型目标定性描述在主多分离前后，为了适应即将到来的泉州电力多经企业市场激烈竞争的环境，通过3年左右的时间，有针对性地实施内部整合和机制转换措施，使之真正成为市场竞争主体，发挥泉州电力多经企业的优势，巩固现有市场竞争地位（或维持现有的资质、关系壁垒），转变商业模式，推出新产品（新服务），培育和提高核心竞争能力，确保竞争优势，实现企业的竞争性生存、可持续发展。2、转型目标定量描述泉州电力多经企业的战略目标可以通过总收入、利润总额、人力资源结构调整等经济性指标来定量描述。指标的确定，主要考虑电力多经企业维持生存和发展所需的经济量，以及结合宏观经济形势，利用线性回归进行预测。表5-1电力多经战略转型量化目标表年度总收入（亿元）利润（万元）大专以上学历员工比重初级以上专业技术人员比重20078.1367313.20%200810.4501214.60%22%20099.1410025%30%201011500030%50%201112600050%70%

575.2.2战略转型阶段的任务主多分离条件下，泉州电力多经企业战略转型阶段的任务具体有以下几个方面：1、股权改革及调整通过对股权的改革，实现多经企业资产、利益与主业的分离，尤其是将电力职工投资的股权进行分善处置，使企业的经营不受个人股东的撤资而影响。具体处置的办法可以采取托管、信托的形式，将电力职工个人股份进行托管，届时不管这部分股份如何变动，都不至于在根本上影响企业的发展。2、建立规范的法人治理结构通过建立和完善集团董事局、企业董事会或独立董事的双层法人治理结构来规避管理风险。3、强化以电力为主导的产业发展方向电力多经企业始于电力，也必然要发展电力。战略转型更要着眼于增强电力多经企业经营电力的优势，强化以电力为主导的产业方向，大力发展优势电力相关产业，延续电力相关业务的优势及市场地位。4、为各个企业寻求合适的转型模式及转型手段电力多经企业企业较多，涉及也的业务也多，不同的企业其所处于的市场地位及竞争情况不一样，因此战略转型阶段要为各企业寻求合适的转型模式，并采取相应的转型手段来确保转型成功。5、建立集团及企业的双层运作支持系统战略转型阶段要在企业集团及各企业内建立涉及人力资源、组织、激励、企业文化及信息系统等支持系统，确保企业转型成功。5.3泉州电力多经企业战略转型模式战略转型是生产要素的重新组合，本质上也是一种创新。通过战略转型可以带动和引导企业在人力资源配置、管理模式、经营理念以及企业文化等企业内部支持系统的转变，从而实现企业新的目标。综合上述分析，泉州电力多经企业的战略转型有五种模式。5.3.1产品或市场转型模式这是一种传统的转型模式，即通过不断地扩大目标市场或生产规模，降低成本，扩大品牌影响和市场占有率，来增强企业竞争力，防止企业进入衰退期。主多分离条件下，泉州电力多经企业的传统电力行业市场竞争将会加剧，而且传统电力市场正在趋向饱和。泉州电力多经企业可以利用现有的优势，采取以下措施：

581、以市场需求为主导的结构性规模扩张结构性规模扩张就是企业放弃低附加值、“夕阳”产品，转向发展高附加值、高成长性的产品，寻求市场需求的差别优势和竞争优势。主要是针对本地电力相关需求实施结构性的规模扩张。如YX设备制造有限公司，放弃原来普通的开关柜加工，转而生产以数控机床为基础的、高精度开关柜；继续深化与ABB、西门子的合作，合作开发新产品，如城市中压设备，以求在城市配电自动化发展中占一定的地位。2、以利润为主导的结构性规模扩张它是以产品技术结构调整增加利润为主导的结构性规模扩张。随着国家电网向高电压、大容量、自动化发展，城市电网向电缆化方向发展，泉州电力多经企业通过掌握电力相关核心技术，将一些普通技术进行转移，实现扩张，降低成本。如泉州电力多经企业中的三个工程施工类企业可以分别进行定位：YX电力工程建设有限公司向高电压、大容量、自动化的施工技术方向发展；BZ电力建设公司则专门针对城市电缆化水平提高的要求，大力发展电缆施工，尤其是电缆的检测、故障处理等；HA工程公司则针对电力客户提供标准化、专业化的施工服务，这三个企业同时将一些低利润、劳动密集型的业务如普通电气安装、电缆敷设、线路架设等甩掉，进行战略外包，进一步降低成本。5.3.2产业转型模式所谓产业转型是指企业资源存量在产业间的再配置，即将资本、劳动力等生产要素从原来的产业转向新兴产业。泉州电力多经企业发展新兴产业有三种方式：1＞产业产业转型模式这是一种传统的产业转型模式，其特点是直观，在原有主导产业发展到一定的规模后，由于产业进•步发展的潜力受到局限，企业寻找新的发展机会，将产业调整到与原有产业相关的业务领域。这种产业转型模式由于两种产业具有一定的相关性，因而产业转换成本相对较低。如果面对衰退的产业可以通过产业格局的调整，退出或放弃衰退产业，培育和发展其他业务。泉州电力多经企业的产业——产业转型，在工程监理这方面，YS监理公司在做好监理的同时，可以申请招投标代理资质，发展招标咨询业务，这对于电力多经企业参与竞争非常有利，可以减少业务信息获取成本；YX设计院要发展电力咨询业务，为客户提供规划、可行性评价等一系列的服务；YX物业公司则要对其部分业务进行调整，退出面向个人的、竞争性的小区物业服务项目，专注于以安全为主、减轻电力职工后勤压力的变电站行业专业服务；YX电力设备制造公司则可以向LED光电产业转型，发展LED电力应用光电产品。2、资本一产业转型模式

59这种转型模式是企业资本积累到一定程度后，通过资本的直接投资或是并购的方式进入实业产业。这种转型要求企业拥有雄厚的资金以及资本运作经验，而且要重视产业链和金融链的合理链接。例如目前房地产市场开始进入低迷状态，但从长期上看，房地产还是有强劲发展空间的，泉州电力多经企业可以凭借积累的资金优势和融资能力，通过资本运作收购陷入低谷的房地产项目，介入房地产产业。5.3.3纵向一体化发展模式纵向一体化就是在同一个行业中扩大企业的竞争范围，是将企业的活动范围后向扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的用户。事实上，泉州电力多经企业就是以多个企业之间的分工合作来实现纵向一体化的。主多分离后，这种一体化的运作模式，应该得到加强。1、前向一体化发展模式前向一体化是指沿着企业当前业务的输出方向对有关活动的延伸，即向价值链的下端延伸。如运输、销售、维修和售后服务等。泉州电力多经企业前向一体化可以选择以下三个重点：-是成为电力主业推行优质服务的伙伴，延伸服务至用电户的表内部份。目前电力企业对电力客户的产权及责任一般是以电表为分界点，电表进线部分即表外部分归属电力企业，表及表内部分归属客户责任。对于电设施，电力客户往往难以掌握，所以常会归咎于电力企业。这时对于电力企业在国家监管下推行优质服务要接受考核，则会受到影响。此时，泉州电力多经企业在主多分离后，可以起到居中作用，把表后的部分协调解决，一方面既获得电力客户资源，另一方面也会与电力主业巩固合作关系。二是与房地产开发商合作，用自身优势，承揽房屋低压电力设施的设计和施工；三是开展客户用电设施的代维护业务，通过为企业客户提供专业的配电设施维护服务，使用企业的生产经营有充足的电力供应保障，这种随经济和社会的快速发展而出现的代维护业务，为电力多经企业创造了巨大发展空间。2、后向一体化发展模式后向一体化是指沿着当前业务的输入而进行的有关活动的延伸，即向价值链的上端延伸。泉州电力多经企业后向•体化通常有两方面，一是向电力生产经营的环节即向发电、输电、配电、售电环节延伸；二是向电力多经企业供应商延伸。首先泉州电力多经企业强化电力相关行业纵向一体化，必须以设计、施工、物资供应、设备制造及监理等方面为核心，寻找重要供应商环节，涉足这些竞争或互补的企业。可以通过自己投资兴建企业的方式，生产电力相关产品。也可以通过兼并生产电力设备和物资企业或兼并电力施工企业的方式，扩充现有企业的生产能力和生产规模，低成本扩张，迅速壮大企业实力。如泉州电力多经企业的设备制造公司，目前只生产开关柜，后向一体化，可以生产配电变压器、干式变压器等；施工企业也可以收购原来作为协作施工单位的线路施工队伍，提高施工力量。

60其次，可以涉足发电业务。YX能源投资公司可以参与泉州大电源点建设项目以及投资垃圾燃烧发电项目，可以通过兼并或投资兴建的办法，对永春、德化、安溪等山区的小水电项目进行整合，实施小流域开发，谋求价值增值。第三，发展检修、检测业务，为电力主业提供专业化的检修检测服务。电力企业每年都要开展设备和线路的大修、检修及检测，主多分离后，电力主业由于定员编制等限制无法跟上电网快速发展的步伐，泉州电力多经企业可以为其供检修、检测等专业外包服务，该市场容量每年预计在2000万元以上。最后，待电力体制进一步深化改革后，售电侧市场开放，泉州电力多经企业可以介入到电力零售业务中。5.3.4多元化发展模式泉州电力多经企业从事多元化发展是为了发挥企业优势，应对传统市场萎缩威胁而开展的。这方面可以借鉴同是电力多经企业的山东鲁能集团，鲁能集团从最早的“一业为主，多种经营，统筹兼顾，综合发展”的方针，通过产业结构调整，确立了电源、矿产、城市基础设施投资和房地产、工程建设四大核心业务。其核心投资主要在金融、高新技术、资源三大产业，并已经建立了几十个跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业。虽然2008年底开始，全国广受全球金融危机的影响，但“危机”也包含着机会，泉州电力多经企业可以借全国市场低迷、全国大力参于基础建设，投资金融、城市基础设施、污水及垃圾处理，同时借医疗改革之机投资生物制药高新技术等产业。其中城市基础设施、垃圾及污水处理，可以采取国际上通行的BOT方式，获得政府的支持及政策的倾斜；投资金融，则可以成立面向中小企业和私营企业主的银行，为中小企业和私营企业主抵御全球金融危机提供支持。5.3.5战略撤退撤退是指企业出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。企业常常是对某些经营不佳的单位，要么整合进有发展前途的企业，要么干脆转让、出售。目前泉州电力多经企业中的非电行业没有专业背景及人才队伍支撑，加上市场化程度高、竞争激烈，主多分离后，这些企业失去主业的扶持，将入不敷出，难以生存。这些行业如BZ宾馆、旅行社、小区物业服务以及一些电力相关多经企业兼营的五金零售、汽车美容等项目。这些企业或业务可以采取出售、租赁或承包经营等方式，实现泉州电力多经企业在这些领域的撤退，从而可以集中现有资源和优势，发展优势产业。

615.4泉州电力多经企业的经营范围界定及战略转型手段5.4.1经营范围界定企业的经营范围决定着企业运作的空间，决定着与其相互作用的可能的外部环境，也决定着企业资源和能力的有效配置。泉州电力多经企业经营的产品和服务类型繁多，有开关柜生产企业、建筑安装企业、商贸公司、宾馆业、旅行社、物业服务等。这种在没有竞争优势领域里开展的多元化导致电力多经企业的资源相对分散。主多分离条件下，市场竞争将加剧，泉州电力多经企业的战略转型要求明确主导产业，集中重要资源于主导产业，优先保证主导产业的发展。从泉州电力多经企业的历史和现状出发，基于主多分离政策对电力多经企业的影响分析，结合外部环境以及企业内部条件等因素，泉州电力多经企业实施战略转型，应以电力相关业务这个中心开展。在未来3〜5年内，电力相关市场仍泉州电力多经企业的主体市场，巩固和发展企业在未来电力相关业务市场上的竞争优势，然后发展其他行业，可以有效地降低转型风险。1、以电力相关为核心，能够充分发挥优势，切实把握机遇泉州电力多经企业在多年的发展过程中，形成了一套与电力行业紧密相关的管理制度、组织体系、专用技术和设备，有一支熟悉电力及相关知识的员工队伍，同时也与电力主业有着良好的合作关系，确定电力及相关市场继续作为转型发展的主战场将有利的于把握未来电力建设的机遇。未来社会对电力的需求仍将保持强劲的增长，这一方面来自于扩大内需产生的需求，另一方面来自于人们生活水平提高，电气化生活的需求。根据泉州电力相关规划，2009〜2012年，泉州地区还需要建设500kV变电站2座、新建和扩建15座220kV和20座110kV变电站，新建和改造500千米以上的线路；中心市区的架空线路电缆化率目前仅有20%,电缆化发展巨有很大的空间；同时泉州城市不断向东扩、南下、北上、西进，房地产低潮过后将迎来大的发展，这也将带来巨大的市场业务。面对如此大的市场，泉州电力多经企业发挥其所具有的优势参与竞争，必然有利于电力多经企业的转型发展。2、以电力相关为核心，有助于保持企业核心能力的持续性电力多经企业的转型必须也必然以电力为核心，没有电力相关，泉州电力多经企业的优势将不复存在，核心能力就无从谈起。围绕电力及相关市场开拓业务，继续增强电力多经企业的纵向一体化，发挥企业内部的协同作用，将成为泉州电力多经企业的战略转型后的一个优势。6.4.2战略转型手段泉州电力多经企业实施战略转型结合内部资源条件以及外部环境，可以采取以下手段：

621、建立战略联盟为了达成战略转型目标，泉州电力多经企业可从外部寻找最稀缺的资源，选择具有该种资源的企业结为战略伙伴。这一方面可以规避竞争，另一方面可以弥补内部条件的劣势，如人力资源、研发能力等。(1)寻找合作研究与开发联盟。泉州电力多经企业本身员工素质较低，结构不合理，要发展新产品、提高科技含量，光靠自己是无法完成的。可以通过与福州大学等单位建立合作研究，通过大学的产学一体化，实现自身的提高；或者与西门子、ABB等国际企业建成开发联盟，一来吸收国际企业的经验，同时还能减轻风险。(2)寻找建立联合生产联盟。采取这种方式可以有效地规避竞争、减少竞争。这是对过去电力多经企业协作施工单位协作施工关系的一种提升。过去泉州电力多经企业的协作施工单位、协力制造厂商等，由于垄断原因，无法挤入市场，只有委屈自己成为电力多经企业的协作单位；主多分离后，这些企业将成为泉州电力多经企业的强劲竞争对手，但是由于泉州电力多经企业在资质、行业关系等方面还有优势和影响力，原来的协作单位一时间也无法独立竞争，但又不甘心像过去一样依附于电力多经企业，这时电力多经企业只有将其纳入战略联盟，既可以补充人力资源的不足，也可以减少竞争程度。例如YX设备公司今年已经开始在龙岩合作生产开关柜，发挥当地机械加工企业低成本优势，降低成本；YX电力工程公司等则可以选取福建省顺昌新业工程公司等单位结成战略联盟，从而提高电力工程公司施工大线路的人力资源素质。2、实施战略并购战略并购是以企业总体转型战略为指导，以取得更大的竞争优势为基础，对外并购企业或业务，快速获取核心资源。如泉州电力多经企业可以并购具有综合开发前景的水电资源，通过水电资源形成的“青山绿水、湖光山色”来做二次增值，引入合作伙伴开发休闲旅游业；也可以选择收购边远地区或西部地区因业务萎缩电力相关施工企业，实现资质的提升和技术队伍壮大；针对YX电力工程建设公司等施工单位仅有电力专业施工资质，没有土建总承包的施工资质的情况，可以选择收购土建总承包企业，将YX电力工程建设公司由专业二级承包资质升级为二级总承包资质，那么企业可以参与更广泛范围内的电力施工业务的竞争。3、进行战略重组与剥离泉州电力多经企业应通过重组与剥离来消除企业之间过度投资和核心能力重迭的问题，从而达到战略转型目的。包括将子公司出售给更具竞争性的公司，或者将子公司剥离，成为独立的公司。如对泉州电力多经企业三个工程施工类企业分别进行业务重点方向的调整，规避内部的核心能力重迭；将BZ宾馆及其下属的招待对外租赁经营；对旅行社可以实施承包经营，将YX物资公司兼营的五金零售、汽车美容等业务出售，而对YX物业公司的小区物业服务则可以考虑直接退出，转而从事电力专业物业服务。

635.5泉州电力多经企业的战略转型实施5.5.1建立规范的法人治理结构鉴于泉州电力多经企业过去••直未建起真正的法人治理结构，董事会与经营层的主要成员与主业领导层重合，因此在泉见,I电力多经企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。主多分离后，泉州电

64力多经企业在与主业的分离改革中，将会涉及企业股权的变更。借此机会建立起真正的法人治理结构，使决策层和经营管理层相分离，这样可以有效地保证多经企业的经营管理不因企业产权的变更而受到根本的影响，否则分离过程中，产权已变更，管理层突然不管，必然使电力多经企业受到极大的影响，甚至会陷入混乱而使企业倒闭。集团一事局~监事局~总裁人力资源中心市场运营中心财务管理中心创新研究所投资管理中心董事会员工培训中心监事会电资源开发合作研究联合开发监犷会电力业有限公司X电力设备公设计院N也力建设X电力工程公司A指机味加匚卜昆电产亚^rl-IJIIJH'”作,个」ab4^ijww好购后岩.—JI业系统集成力行业软件—J二；—Jw.r山y力延JJE•一?-I‘r'r.I、：_2-11资质力IMQ略联油企业用力桁修桁源但内部组织图5-1泉州电力多经企业战略转型组织结构设计（各企业内部组织略）因此，通过建立规范的法人治理结构，明确股东会、董事会、监事会、经营层的各自责权，并从组织结构调整上予以保证，一来实现国家电网公司要求的“管理分开”，二者减少决策中的长官意志、“拍脑袋”现象，真正使责任到位。这样，不管泉州电力多经企业的股权如何变更，企业的经营管理始终保持稳定。构想中的泉州电力多经企业的组织设计如图5-1所示。我们对泉州电力多经企业对原有组织机构进行了调整，为了提升企业的市场开发能力和创新研究能力，增加了市场

65运营和创新研究的组织；同时对儿个服务型的多经企业采取撤退战略，退出劳动服务、宾馆、旅行等行业。其中董事局的主要责任和权力是：(1)监督下属各企业的经营行为，确保不出现违法、违纪现象；(2)行使集团重大决策权，在战略发展方向、重要人事任免等事项上行使决策权；(3)制定关系发展全局的重要政策，并监督政策的执行情况。而在投资上，体现了未来一些新兴行业的投资的设想；在下属各企业的专业化发展中，增加了对电缆技术、土建资质、数控机床加工、招标代理、电力设备检修检测等新业务；同时将战略联盟纳入组织结构中一并考虑。5.5.2整合电力主导产业的价值链泉州电力多经企业应以电力为主导产业开展战略转型，要对现有的价值链进行整合。泉州电力多经企业中，电力工程设计和工程承揽是两个关键环节，而设备制造、物资供应、工程施工、工程监理等则是重要的价值增值环节。对价值链整合要围绕上述环节开展。1、树立市场观念，增强市场开发意识主多分离后，首先必须转型的是泉州电力多经企业的思想意识。过去是泉州电力多经企业与主业是内部“兄弟”关系，可以将设计、施工、设备生产、物资采购和供应以及工程监理等等业务的优先权，甚至是独占权直接交给多经企业（或借招标形式）；主多分离后两者的关系是客户与产品（服务）提供方的关系，泉州电力多经企业必须按照市场经济的原则去竞争，电力主业也会选择交易成本更低的方式来运作其自身的业务。形势变化使电力主业和电力客户都成了多经企业的“上帝”。企业要时刻围绕“上帝”的需求，将企业的资源转向满足客户需求的支持上，不仅要严格按照质量、数量、工期等提供产品和服务，更要达到在行动上迅速、服务上便利、价格上合理低价和售后服务优质等项要求。因此，泉州电力多经企业要加大市场开发投入，

66建立客户经理制，客户经理围绕客户转，多经各企业围绕客户经理转，并由企业资源提供支持。2、强化纵向一体化经营模式，发挥泉州电力多经企业优势以电力工程设计为龙头，通过电力设计联系施工、设备制造、物资供应和监理，以设计资质保证、贴近客户需求的定制设计来迎得业务，以施工能力和施工资质培育行业竞争优势。改变过去各企业独立运作的模式，进一步强化纵向一体化，实现纵向联动和横向联合，发挥多经企业的整体优势。3、在增值环节实施差异化和成本领先策略首先在工程施工和设备制造环节，通过掌握资质和核心施工技术优势，采取战略联盟的形式进行扩张；在设备制造上，通过掌握新型设计如YX设备制企业新型电缆分支箱等，采取战略并购，实现低成本进行扩张。市场策略上，对于低技术含量的一般工程和设备以低价占领市场；对于高技术含量的施工工程如220kV高压电缆施工、配电自动化设备制造等，提供差异化定制服务获取较好的利润。其次，在物资供应环节，要能发挥专业采购和集中采购优势，降低采购成本，通过建立电力物资质量检测机构来确保采购质量，提高电力物资的安全水准，必将大受电力企业的欢迎。同时建立代理机构，通过代理国内外优秀品牌，获得提升。最后，在监理环节，除确保施工质量外，还应以提供招标规范要求，协助客户达标升级，完善工程内业资料等增值服务，让客户满意。5.5.3构建强大的战略转型支持系统支持系统是指为了保证战略转型有效实施的企业内部各系统，主要包括人力资源系统、激励系统、市场系统、财务系统、组织系统、信息系统与企业文化系统等。支持系统的有效运转是泉州电力多经企业成功转型的基本保证。这些支持系统是基于泉州电力多经企业的资源基础，故提升企业的资源基础，就能形成强大的支持系统。1、提高人力资源素质，增强人力资源系统人才是企业中最活跃的生产力要素。企业要保证长期发展，必须将人才战略放在重要地位。虽然人力资源是泉州电力多经企业的劣势，但却又是企业能否成功转型的关键因素之一<>提高人力资源素质，增强人力资源支持系统，是泉州电力多经企业的当务之急。首先要有效整合内部人力资源，促进内部人才流动，推荐内部富余人员转业安置。主多分离政策的实施，必然带动一批人回归主业，电力多经企业要借此机会把一些原主业富余人员送回主业；同时要考虑如何留住年青、有技术或管理能力的主业职工，这些职工是多经企业发展的骨干；根据行业退出战略，将泉州电力多经企业一些富余人员尤其是一些文化程度低、技术水平水平不高的员工一同退出，鼓励他们承包经营退出的宾馆、招待所、五金销售等；将一些社会化程度

67较高的岗位如门卫、保洁员、驾驶员等，可以考虑采取业务外包的方式，解决冗员问题。其次要积极引进人才，为人才创造公平的发展机会。人才的引入，既能带来新的知识、技能，又能带来新的思想和观念。目前泉州电力多经企业最缺乏的人才是有实践经验的技术人才、经济管理人才和复合型人才，企业可以把目光放到中西部欠发达地区，引进高素质人才；同时制定相关政策，实施职业生涯规划，给他们充分发挥才能的空间，使其为企业做出更多更大的贡献。最后要建立市场化的用人机制，主多分离中关于“管理分开、人员分开”的要求，对于泉州电力多经企业摆脱过去僵化的用人机制是个利好政策，可以建立自主的用人权，从而可以依据实际需求从市场上进行人员的招聘管理和解聘，促进人员流动，最终形成人员良性流动、良性竞争的市场化用人机制。2、建设学习型组织，增强组织支持系统企业战略转型的一个重要特性就是适应性，强调企业组织能运用已企业内部资源基础适应企业外部环境和内在条件的变化。要求企业有一个适应性组织结构，需要建立敏捷型的、学习型的组织结构。过去，泉州电力多经企业是主业部门的延伸，组织上为国有企业定编定制的管理机构，组织僵化，无法适应快速的市场变化。要成功实现战略转型，泉州电力多经企业要改变过去是主业生产车间(内部部门)的模式，同时要使自身组织结构扁平化，实现企业间的信息沟通，促进高效运行。其中，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。泉州电力多经企业通过不断的学习，企业之间以及员工之间就能适应不断变动的环境，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，使泉州电力多经企业的组织具备不断改进的能力。因此，泉州电力多经企业要开展广泛深入的培训工作，这既是建设学习型企业的需要，也是提高人力资源素质的需要。企业为社会服务的能力来源于企业自身的修炼。这种修炼过程，可以让企业的信息和知识得到扩散，企业员工的素质和能力会得到普遍提高。而修炼的主要方式，除了职工的自学外，还应开展有针对性较强的企业内部培训。对泉州电力多经企业而言，各企业的领导层和管理人员，大多来自于电力主业，很多来自于生产一线，长期的专业工作，显得知识面过窄，无法适应管理发展的要求；同时长期在主业保护下，员工市场意识不强，因需要通过培训来加以提高和强化。3、建立有效的激励机制，增强激励系统与泉州电力多经企业管理僵化相对应的是在人员激励方面，“大锅饭”、平均主义思想盛行，员工积极性不高。一直来，泉州电力多经企业采用是与电业局相同的薪酬体系，员工的薪酬与经营业绩缺少联动，没有激励机制。企业内部不同身份员工标准不一，员工的分配是按身份而不是按岗位及业绩，这种分配激励机制这对于吸引人才、留住人

68才方面非常不利。其实，相对于社会平均水平，泉州电力多经企业的工资水平整体还是较高。但是高的工资水平却并未带来更高的激励效果。因此要改革现行的激励手段，以金钱刺激为基础，以满足职工成长需要和公平效率为辅，形成多手段、分层次的激励体系。同时，为引导职工树立市场意识，可以适当提高泉州电力多经企业市场营销人员的工资水平，实行与业务挂钩；实施竞争上岗，严格的考核制度，创建平公平、公开环境；推行全员绩效考核，将企业经营指标分解落实，采取绩效工资与股权激励相结合的激励政策，向泉州多经企业经理和员工增发期权，使员工收入与企业的绩效更为紧密地结合起来。4、加强企业文化建设，重构文化支持系统企业文化犹如企业的灵魂，与生俱来，挥之不去，伴随企业的始终，反映的是团队的思想方式和企业的历史。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员共同的价值观念，发挥文化的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地制订与实施企业转型战略而努力奋斗。彼德•德鲁克认为，企业战略转型就是企业经营新的理念的反映。泉州电力多经企业的文化支持系统要求能适应战略转型变革，支持泉州电力多经企业在主多分离条件下的战略转型。为此，我们要加强企业文化建设，重构文化支持系统。首先要重建企业愿景、企业经营理念、企业价值观。尤其应把市场理念、成本观念等引入泉州电力多经企业的战略转型过程；把电力多经企业服务电力改革发展、服务社会经济发展成为全员的愿景；把“竞争性生存、可持续发展”作为企业的目标，根据不同企业所在的行业及经营持点，要构建多元化的文化理念。其次要建立企业文化传播系统，加强宣传和引导，向全体员工讲清主多分离的政策、对多经企业的影响，讲明泉州电力多经企业的发展大势，转型要求等；对外加强宣传，树立企业形象，增强职工自豪感。第三是建立健全企业的规章制度，形成按章办事，例外审批法做；形成企业发展的根本法，让大家共同遵守企业的运行规则。最后是形成合力，快速行动，促使企业的员工朝同一个目标快速前进，实现既定战略转型目标，实现企业的生存和持续发展。5、加强基础工作，增强信息支持系统基础管理工作是企业成功转型的一个重要工作，企业转型的各种记录、表格、档案等齐全与否，对于企业开展经营分析和学习非常关键。通过对基础管理资料、基础数据的统计和综合分析，可以发现转型及管理过程中存在的问题，并促使企业加以改进；并且能归纳成功发展的要素及原因，从而增强优势。加强基础工作，要求开展管理信息系统建设，利用发达的计算机软硬件及网络通信支持，将企业的信息的进行收集、传输、加工、储存、更新和维护，支持企业的高层决策、中层控制、基层

69运作。同时，利用信息系统建立无纸化的办公系统，推行办公自动化，提高企业的经效率，降低成本，增强竞争优势。各个企业应该将所有业务的相关数据、资料分类归档，并纳入计算机软件处理，开展数据分析，以便把握企业发展的规律性，提高常规适应环境变化的能力，为企业战略转型提供信息支持。6、建立市场支持系统，有效开拓市场业务主多分离后，泉州电力多经企业的发展成败取决于市场竞争。市场是竞争的场所，市场的发育程度直接影响企业竞争的公平性、持久性，也影响企业战略转型的方向。目前电力多经企业市场的发育还不是很成熟，但未来的竞争将会很激烈。泉州电力多经企业要适应市场，要求能尽快地发现市场的变化，同时能对所发生的变化采取正确的对策。首先要成立专业的市场研究和市场开发部门，提高市场管理能力。过去力泉州电力多经企业不必为市场业务发愁，但主多分离后，市场研究和市场营销将成为企业发展的导向。要积极开展对市场的研究，通过对信息的收集、整理，对市场进行全面分析，有效降低风险，提高预测能力。其次，结合泉州电力多经企业在市场上的表现，在加大对现有市场渗透的同时，加强产品和市场开发，选择未来的“种子业务”，比如电缆技术服务、自动化设备等，这些是未来的战略发展方向；同时加快与大专院校、科研机构和其他公司的合作步伐，以联合开发和战略联盟等方式提升自己的科技水平。最后是加强市场营销，提高市场影响力。对现有市场用市场营销4Ps原理加以整合，从而促进企业业务增长；加强市场宣传，建立YX品牌，策划公关与广告活动，提高泉州电力多经企业的影响力。今后要重点在电力行业专业媒体上做宣传，在当地主流媒体上做广告，让泉州电力多经企业品牌家喻户晓。7、建立财务支持系统，改善经营绩效现代的财务管理已从单纯的数量化管理发展成为战略管理的一个财务支持系统。通过财务系统，可以及时了解企业经营业务项目的情况，包括每种产品、每个多经企业、每种服务，其销售量，收支、应收应付指标以及存在的问题。泉州电力多经企业要强化集团财务管理中心的管理，确认和管理财务风险，及时获取相关的、准确的和可靠的信息，供战略调整决策参考，定义影响成本、质量和传达行为等因素之间的关系，评价企业战略转型执行情况，评价战略与实际结果之间的差异，从而改善经营绩效。5.6泉州电力多经企业的战略转型控制5.6.1战略转型控制及过程战略转型控制是指监督战略转型实施进程，及时纠正偏差，确保

70战略转型有效实施。战略转型控制的目的就是保证企业转型的实际业绩与战略计划相符合。控制的过程有以下四步：1、制定标准，根据战略转型规划制定企业要实现的战略目标，如前文所述的战略目标。2、衡量实际绩效。按照实现战略转型目标的要求，衡量企业战略转型实施过程的实际产出。3、评价实际效果。把标准与实际绩效相比较，分析二者之间的差距和产生原因。4、纠正措施和修正战略。针对评价的结果制定有针对性的措施，确保企业行为符合战略转型的要求。5.6.2构建以EVA为核心战略绩效评价体系绩效评价是考察企业是否创造业绩、实现价值的重要方法，也是企业实现战略意图、提高经营效率的保障。绩效评价系统可以把战略转型目标转化成测评指标，企业相关人员能够快速、全面地了解企业的现状和预测未来，可以通过建立战略绩效评价体系，衡量和控制泉州电力多经企业战略转型的实施。1、EVA——反映企业价值创造的绩效指标经济增加值（EVA）指企业收益与资本成本的差额，即从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。具体计算公式为：经济增加值=税后经营利润一（投资成本x加权平均资本成本）。其特点在于用经济利润代替了会计利润，将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源培养等方面支出由费用化调整为资本化，并在受益年限内摊销，强调只有当投资于现有资产上的实际收益大于资本供应者的预期收益时，资本才得到了增值。EVA是一种评价指标，有利于避免盲目追求增长率和企业规模，促使企业把着眼点放在价值创造上，有利于克服短视行为，使经营管理者关注核心业务，追求长期业绩的提升。2、构建EVA为核心的战略评价体系应转变以会计财务数据为基础的传统绩效评价体系，将企业战略转型目标进行分解，尤其是将目标指标量化分解，建立以EVA为核心的绩效指标库，形成绩效指标体系，重点控制投资，每年进行考核汇总等。首先成立绩效管理委员会，召集各企业和管理部门，研究转型的目标、年度计划等，提出指标构建意见，构建以EVA为核心的绩效指标库。其次，将战略转型目标通过EVA绩效指标库进行分解，落实到各多经企业、各企业的内部组织，指标应包含与企业生产经营管理目标密切相关的指标、履行社会责任情况及战略转型任务等指标。第三，形成以EVA为核心的指标体系，包括EVA指标、基础指标、

71专业指标和鼓励指标等四个部分。其中：EVA指标是生产经营和投资控制的主要指标，共8项两类，一是影响税后净利润的有5项指标包括：利润总额、总收入、主营业务成本、管理费用、应收帐款回收等；二是影响资本成本占用的有3项指标包括：新增资产、企业更新改造资金、当年新增非生产性资产。基础指标主要有4项，分别是生产安全、企业文化、新产品开发、职工队伍素质提高等定性评价指标。专业指标主要从各专业管理角度进行考核：主要包括综合计划管理、财务管理、工程管理、营销管理、科技信息、人力资源管理、服务质量等管理指标。鼓励指标：主要是科技创新和履行社会责任等方面进行设置。第四，将EVA指标、基础指标和专业指标等按百分制分配不同权重进行加权平均，其中EVA指标68分，基础指标12分，专业指标20分。企业（或各部门）指标评价总分=£EVA指标评价得分+E基础指标评价得分+£专业指标评价得分+£鼓励指标评价得分。其中鼓励指标作为行为奖励只奖励不扣分，最高奖励加分不超过5分。第五，通过对指标的分解，运用部门绩效考核办法及员工绩效考核办法，将企业的战略转型目标落实到每个部门、每个员工，通过各部门和员工的共同努力，确保完成整个企业的绩效指标，共同推动企业的成功转型。第六章BZ电力建设公司战略转型实证研究5.1泉州BZ电力建设有限公司概况泉州BZ电力建设有限公司（以下简称“BZ电建”）是泉州电力多经企业三大施工企业之一，成立于2003年8月，由YS集团公司和电力职工共同出资设立，注册资本1000万元人民币，现有职工86人。BZ电建成立之初，主要目的还是分流部分富余人员，当时仅具有三级电力专业施工承包资质，能承担11OkV及以下电压等级的输变电工程的施工。经过近几年的发展，目前该公司已具有三级总承包资质，能承接HOkV以及下电压等级输电变工程的总承包，同时取得国家电监会电力设备承装修试资质，可以开展电力设备的施工、检修与检测。该公司目前设有2个电缆工区、一个配电工区以及一个调试中心，建立了市场开发部、生产技术部、质量安全部等相关管理机构。2008年该公司共实现总收入1.36亿元，利润1212万元，公司总资产达2.32亿元，净资产达1.44亿元，为泉州电力多经企业下属三个工程施工企业中效益最佳的。BZ电建公司的高速高效发展得到了市场的认可，该公司的电缆检测、故障处理技术在大泉州范围内具有一定的名气，晋江、石狮、南安等多个县市的电缆故障抢修均与该公建立了联系与合作关系。

725.2泉州BZ电力建设有限公司战略转型选择6.2.1BZ电建战略转型的SWOT分析BZ电建电缆专业化战略转型是在对泉州电力市场的变化、电力多经企业内部竞争以及国家主多分离政策基础上进行分析的基础上提出的。由于BZ电建公司成立的最初用意有两个，一是分流富余人员，二是2003年刚好是“电荒”，有着一个电力建设高潮的大环境。但实际上，由于泉州电力多经企业中已经有两家施工企业了（一家是YS电力工程公司，另一家是HA工程公司），BZ电建的加入，在市场化生存能力低的情况下，只能靠内部业务的调整与分配，这必然导致“兄弟相争”发展艰难。因此，我们运用SWOT分析的方法可以比较明确地把握BZ电建发展面临的形势，也就能体会BZ电建战略发展的必然趋势电缆专业化战略转型。见表6-1。

73表6-1BZ电建战略转型的SWOT分析内部条件、资源因素优势成立较晚，包袱较小公司较小，相对灵活经营团队比较年轻，有朝气电力主业及集团管理总部给予一定的经营政策支持外部环境因素机会面临“电荒”后的用力建设高潮城市电缆化水平越业越高城市环境“净空”需要，政府支持架空线路入地电缆化泉州市政府统一地下管网的指导要求正在逐步开放的电力市场房地产发展向高层化发展，电缆用量越来越大全国各地电缆专业基本上处于同一起跑线威胁主多分离后市场开放，企业面临竞争加大传统电力施工市场逐步饱和电力市场监管越来越严格主多分离改革不确性增加，企业面临风险提高施工利润越来越薄战略措施建成具有电缆技术权威的专业施工企业重点开展高压电缆的施工、检测及检修参与投资泉州市地下管网公司通过电缆技术走出泉州参与竞争推动下游的业务发展，为房地产企业提供配电低压电缆的施工、维护为电力主业的高压送电电缆线路提供运行及维护服务战略措施以专业化发展为差异策略，提高竞争力开拓检修、检测市场积极申请国家电监会的承装修试资质推进股权改革，减少不确定性优化业务结构，增加高利润业务如电缆故障检修比重劣势资质等级低，仅有二级专业施工资质成立时间晚，营业规模和资产水平低市场化运营的经验不足业务结构与现有的另外2家多经企业重叠，“兄弟相争”人才短缺，机制不灵活战略措施提高资质等级，升级为总承包资质，可以在电缆管沟等土建项目上加快积累。转变公司的经营模式，面向市场发展发展电缆专业化，其他业务作为补充，避免多经企业内部竞争争取政策，在市场上引入电缆专业人才转变内部分配机制，激活公司活力战略措施多渠道联盟，提高技术与市场影响力，既与内部其他两家施工企业形成互补，又能与相关单位结成电缆技术的研究联盟寻求新的市场，扩大区域外份额培育人才，增强管理引进人才、知识与技术转变运作机制与人事改革6.2.2BZ电建战略转型的选择——电缆专业化BZ电建的成立，其实是非常尴尬，因为在泉州电力多经企业内部就有三家施工企业，这本身对于既定的市场容量来说，三家企业是过多的，无形中造就了内部竞争局面，也消耗了内部资源。同时，由于新成立，人员、技术等都比较薄弱，导致一些传统的配电业务发展的并不如意。因此，管理层对外在环境与自身条件进行研究，置身于未来电力发展电缆化趋势的基础上，确定“电缆专业化”的战略转型，将电缆专业化发展作为企业的基础，与其他两家工程公司形成技术互

74补，抱成战略同盟，从而可以避免“内耗”，而且找准了市场的需求与空白。6.2.3BZ电建战略转型的目标BZ电建战略转型的具体目标是用5年左右时间，使公司成为具有较强专业化的区域性电缆公司，能够以较快的发展速度、较强的盈利能力和优良的质量成为区域性的领头企业。为此，BZ电建对各领域提出了具体的战略目标：1、在企业资质方面，3年内获得三级总承包资质和国家电监会的承装修试资质；2两内通过1809000:2000及IS01400的认证。2、2年内掌握llOkV电缆施工技术，掌握10kV电缆检测及检修技术；5年内掌握11OkV电缆检测及维修技术。3、在下游领域，抓住房地产大发展的机会，巩固房地产配电工程施工业务，并延伸至房地产低压电缆施工领域。4、城市管网建设方面，参与投资市政府的管网公司，争取在5年内成为市政管网建设的先进企业。6.3泉州BZ电力建设有限公司战略转型模式及手段7.3.1BZ电建战略转型模式根据前文所述，电力多经企业战略转型可供选择的模有产品/市场转型、产业转型、纵向一体化、多元化以及战略撤退等。BZ电建的战略转型是以“电缆技术”专业化为基础的，实施过程中，采取了以利润为主导的结构性规模扩张模式、前向一体化及多元化发展的模式。1、产品(市场)转型模式一一以利润为主导的结构性规模扩张这是BZ电建公司的主要转型模式，抓住了城市电缆向电缆化的发展方向，将电力技术、施工力量等向电缆专业进行转移和发展。避免了传统的电力施工项目利润降低的趋势，获得了电缆等新成长业务的利润优势。同时该公司采用并推广最的不开挖顶管技术、PE管及玻璃钢电缆管等新材料，获得了一定的市场认可，也获得了较可观的利润。2、一体化——向下游房产开发商提供低压电缆施工、向电主业提供高压送电电缆运行维护服务2001年以后，全国新一轮经济增长带来的显著特点是各地房地产的大发展，作为房地产的配套设施之一的配电业务，BZ电建一方面充分利用电业局的影响优势，承揽配电业务，另一方面主动与房地产商

75联系，将业务延伸至小区配电设计、电缆施工、低压进线电缆的施工等方面，每年的业务量约有1000多万元。在向电业局提供电缆专业服务方面，电业局现有10几条运行中的HOkV电缆及-条220kV高压输电电缆；该电缆的运行维护及每年的检修、检测将为该公司带来200多万元的收入。3、多元化转型——投资城市管网公司作为多元化发展一个方面，BZ电建投资城市管网公司，・方面可以积极参与市场管网建设，掌握市政管网资源，预计日后将成为公司的发展重要条件；同时还能加强与市政相关方面的联系、沟通，建立感情，为企业的发展营造良好的政府关系。6.3.2BZ电建战略转型手段1、战略联盟战略外包BZ电建的战略转型过程中，对原来经营的•些配电业务尤其是架空线路施工、城市电网改造等业务实施战略性外包，与相关施工企业建立战略联盟。BZ电建分别与泉州DJ工程公司、南平顺昌XY工程公司等民营企业建立战略协作关系，将架空线路施工等业务进行外包，发挥这些企业的成本优势，BZ电建则保留下调试、检测待业务附加值较高的业务。2、合作研究BZ电建偿试郑州电缆厂等厂家建立技术合作研究，研究电缆应用过程中的.些技术问题，从而在短时间内提升了公司的技术水平。今后还将偿试与大学建设研究机构。3、战略并购——提升为总承包资质BZ电建在2006年收购了惠安TM建筑公司，由于该公司受到市场竞争的影响，快要倒闭，所以该公司具有三级土建资质的壳资源优势，BZ电建收购该公司后，顺利获得了三资总承包资质，从而可以从可土建施工，尤其是HOkV电缆沟的专业施工，电缆沟专业土建工程每年可以为该公司获得近8000万的收入。6.4泉州BZ电力建设有限公司运行机制的转变6.4.1股权改革及组织结构调整BZ电建的转型，在公司的运行机制上首先是对公司的股权结构进行改革，将原来电力企业职工投资的那部分股权进行托管，如果主多分离后需要退股，那么可以将这份托管的股份进行转让，从而不致于因电力职工撤资而导致企业经营受到很大的影响。其次是调整治理结构，引入独立董事，由独立董事任企业的法定

76代表人并组成经营团队，减少公司对电业局的路径依赖，提高公司的管理水平。最后，对公司内部组织机构进行调整，将原来侧重配电施工组织转向侧重电缆专业化发展要求的组织结构。将原来三个配电作业班精简合并为一个配电作为工区，负责对房地产配电业务；成立两个电缆工区，分别负责高、低压电缆的施工；成立土建分公司，负责管沟的施工；将原来高试班升级为调试所，负责电缆的检测、检修；成立技术研究中心矩阵组织，负责技术提升；成立市场开发部负责市场维护及市场开拓。6.4.2大胆引进人才，培养高素质人才队伍BZ电建转型过程中，大胆引进技术人员、施工工程技术人员，同时大力开展培训工作，提升员工队伍素质。2005年，BZ电建公司从郑州某电缆厂“挖”来两个电缆技术人员，其中有一个曾获国家专利及电缆技术创新奖励；同时在南京某施工企业中聘请了两名电缆专业的施工工程技术人员。这些技术人员的到来，使该公司110kV电缆的施工在泉州一炮打响，当年承接了闽台缘博物馆11OkV电缆工程的施工，也建立了该公司在电缆方面的一个品牌。BZ电建除引进人才外，还到全国各电力专业院校进行招聘，不仅改变了企业原有的人才结构，而且提升了企业的整体素质。6.4.3转变用人机制及分配模式BZ电建通过战略转型，深化用人制度改革及分配模式调整。在2006年，公司对电力职工(原电力主业分流过来的全民职工)进行双向选择，打破了原来电力职工能上不能下的做法，一些成长起来的聘用人才走上了技术管理岗位，当上的工区的主任、班长等，大大激活了企业员工积极性；同时改革分配模式，建立以工程提成+工日节约的分配模式，打破内部身份界限，员工收入与工程、企业的业绩挂钩。6.4.4BZ电建的企业文化BZ电建通过战略转型，在公司内部逐步树立了“市场观念”及差异化竞争的观念，确立并形成了“爱拼善赢、奋进不息”的企业理念，在员工当中确立了“同舟共济、团结拼搏”的行为理念，“讲技术、讲质量、讲安全、讲管理”成为员工的共识，同时分配凭贡献，主张效率与公平兼顾的分配观念也深入人心。为了更好地促进BZ电建的发展，BZ电建的经营团队对企业文化建设又提出了新的目标：力争用3年的时间，初步建立起符合企业专业化发展战略，遵循文化发展规律、体现员工根本利益，并且具有公

77司特色的企业文化体系。通过企业文化建设，使整个企业的管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，企业形象进一步改善；增强企业的凝聚力，激发员工创造力；实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。6.5泉州BZ电力建设有限公司战略转型有效性分析从2004年到2009年是BZ电建电缆专业化战略转型实施的新阶段，通过战略并购提升了企业的资质、通过合作研究提升的企业的技术水平、通过战略外包转换了企业的重点，企业的业绩也表现不错。2003年年底，企业的年营业收入仅有800多万，到2006年年底，企业的营业收入增长到5000万多万，2008年年营业收入突破了1个亿；企业从业人员从成立之初的13人增加到86人，其中大专及以上学历人员占了60%以上；企业从原来要与另两家兄弟企业“争饭吃”发展到现在专业从事HOkV以及下电压等级电力电缆的施工、检测与检修，并与原来2个企业形成互补互助的局面；2008年年底，企业为石狮革企业解决了一高压电缆故障问题，确保了该企业的生产，为BZ电建在泉州区域内建立了电缆技术形象品牌。总的研究表明，BZ电建公司的转型较为成功，这儿年中，现金流•直增加，营业收入不断提高，利润率也居泉州电力多经企业中三个施工企业之首。

78第七章总结与展望6.1总结本文主要对泉州电力多经企业在主多分离改革条件下，企业面对政策及环境变化的战略转型进行分析。从泉州电力多经企业的发展历程、主多分离政策对多经企业的影响、电力主业和多经企业的交易成本分析、战略转型环境分析及企业内部资源分析、企业战略转型构想等方面进行论述。尤其是对泉州电力多经企业主多分离条件下战略转型的目标、模式、手段及实施措施和控制办法等进行了探讨，对于泉州电力多经企业的经营具有很强的实践意义。同时，本文全面地分析了多经企业在主多分离条件下的环境，具有较强的现实针对性和可操作性，可为我国其他电力多经企业的转型发展提供有益的参考。6.2研究展望电力企业改革正在进行当中，主多分离改革才刚起步，对泉州电力多经企业而言，政策的影响是不稳定的，生存的环境处于动态变化中，这些都对泉州电力多经企业的经营产生重大影响，因而战略转型也存在着不确定性。为此本文对电力多经企业的战略转型研究还有许多需要深入研究的问题，包括：1、战略转型中如何进行企业资源的再分配，如何发挥多经企业的整体优势，这必须再思考。2、电力多经企业未来可行的投资机会，即经济发展带来的机会，还应深入调研和分析。3、如何加强对转型战略的定量化研究，以及量化转型战略加以考核。此外，从战略转型研究的创新性和系统性以及转型实践的复杂性来看，电力多经企业的改革伴随电力改革是一个长期的、渐进的过程。从战略转型的实践来看，具体到业务及既得利益层面，还需要认真深入地去探索、实践和研究，这也将激励笔者今后继续进一步地去努力。参考文献[1][美]迈克尔•波特著陈小悦译.竞争优势，华夏出版社，2005.08.[2][美]迈克尔•波特著陈小悦译.竞争战略，华夏出版社，2005.10o

79[3][美]迈克尔•A•希特、R•杜安•爱尔兰、罗伯特・E•霍斯基森著，吕巍等译，战略管理：竞争与全球化（概念）（原书第六版），机械工业出版社，2005.10.[4][美]菲利普•科特勒著梅清豪译.营销管理（第11版），上海人民出版社，2006.3。[5][美]罗伯特A•伯格曼、莫德斯托A•麦迪奎、史蒂文C•惠尔赖特著陈劲王毅译.技术与创新的战略管理（原书第3版），机械工业出版社，2004.1。[6]国家国有资产管理委员会.《2006年规划发展工作回顾及2007年重点工作思路》，2007年3月。[7]国务院.《国务院关于加快发展服务业的若干意见》（国发[2007]7号），2007年3月。[8]中国统计出版社.《2007年福建统计年鉴》，2008年。[9][美]亨利・明茨伯格.刘瑞红等译•战略历程一纵览战略管理学派，机械工业出版社，2005年10月31日。[10]王良元.战略管理.人民邮电出版社，2003年06月。[11]国务院.国发[2002]5号《关于印发电力体制改革方案的通知》，2002年2月[12]国务院办公厅.国办发[2007]19号《国务院办公厅转发电力体制改革工作小组〈关于“十一五''深化电力体制改革的实施意见〉的通知》，2007年4月[13]彼得•圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].三联出版社，2002[14]杨亚.从国外电力工业体制改革模式引出的几点启示.http://www.chinapower,com.cn/article/1002/artl002034.asp,2003年3月[15]国家电网公司.《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》，2007年[16]刘冀生.新竞争环境下的企业发展战略[M],清华大学出版社，2002.[17]Coo1K,D.Schendel:PerformancedifferenceamongstrategyGroupMember.Strategymanagementjournal.1998,（03）207-203.[18]陈德铭，周三多著.中小企业竞争力研究.南京大学出版社，2003.[19]蒋运通.企业经营战略管理[M].北京：企业管理出版社，2003.[20]ThomasC,Powel1.Competitiveadvantage:Logicalandphilosophicalconsiderations.StrategicManagementJournalVol22,Issue9.2001.[21]MichaelA,Hitt,R,DuaneIreland,S,MichaelCamp,DonaldL,Sexton.Strategicentrepreneurship:entrepreneurialstrategiesforwealthcreation.StrategicManagementjournal.2001,(6-7):479-491.[22]夏军.电力多经企业的改革和发展研究[J].市场论坛，2006,(02)：190-191.[23]黄耀章.电力多经企业的战略选择.中国电力企业管理，2005,(09)：19-20.[24]Teece,PisanoG,ShuenA.Dynamiccapabi1itiesandstrategicmanagement.StrategyManagementjournal.1997,(07):509-553.[25]PenroseE.Thetheoryofthefirm,Landon:Basi1Blackwel11959.[26]胡琳.电力多经企业可持续发展战略研究.沿海企业与科技，2007,(02)：139-142.[27]李维安.公司治理[M].南开大学出版社.2001.[29]KathleenM,Eisenhardt,JeffreyA,Martin.Dynamiccapabilities:whatarethey?StrategicManagementjournal.2000(10-11):1105-1121.[30]IainMCockburn,RebeccaM,Henderson,ScottStern.Untanglingtheoriginsofcompetitiveadvantage.StrategicManagementJournal.2000,(10-11)1123-1145.

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