三菱重工的全球化战略

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1、三菱重工的全球化战略海鹰资讯本文通过梳理日本最大的军工企业——三菱重工业股份有限公司的《2010事业计划》、《2012事业计划》等发展规划，分析了其围绕“成为5万亿日元规模的高收益企业”战略目标的一系列战略措施，包括重组业务部门、加大国际收并购力度、整合全球化管理基础等；在此基础上，深度解析了三菱重工此次战略计划与改革调整的特点。三菱重工业股份有限公司（以下简称三菱重工）创建于1884年，业务涉及核能设备、航天航空系统、防务装备、动力系统、通用机械、车辆等广泛领域。2014年《财富》世界500强排名355，美国防务新闻网站2014

2、年发布的全球军工百强排名第26名。三菱重工现有4个大事业部，6个研究所，10个事业所与工厂，13家海外事务所或代表处（截至2014年4月），整个集团有198家海外分公司，员工总人数80583人。三菱重工是日本最大的军工企业，承担着防卫省1/4订单的生产任务，生产的装备涵盖海陆空领域，包括10式坦克、F-2和F-15J战斗机、90式空空导弹、93式空舰导弹、88式岸舰导弹、97式鱼雷等，其军品业务占比8%左右。2010—2012年，三菱重工年均订货额约为3万亿日元。2012年，三菱重工全面评估发展环境，提出新的战略目标：发展成5万亿

3、日元规模的高收益企业（按当前汇率，约合2640亿元人民币）。为此，制定了《2012年事业计划》。一系列战略举措初见成效，2013财年三菱重工实现销售收入同比增长约19%，营业利润同比增长26%；净资产收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。表1三菱重工近年经营数值表（单位：亿日元）注：按当前汇率100日元兑换5.28元人民币。1主要战略措施1.1重组业务部门，发挥整体优势与合力从2012年开始，用了近两年的时间，三菱重工依据用户与市场、竞争环境、核心技术、商业模式等实际，将原有的9个事业部重组为能源与环境、交通、防务

4、与航天、机械/设备/系统4个更庞大的业务部门。其中，“军民分立”是此次重组的重要特点。原船舶海洋事业部、宇航事业部、通用机械与特种车辆事业部中的军用舰船、军用飞机、特种车辆都合并至防务与航天业务部门，而民用舰船、民用飞机等则整合至交通部门。重组后的防务与航天部门将主要面向日本防卫省与自卫队、航空航天局开展市场拓展，三菱重工称将更好地响应自卫队军事需求的变化，在日本调整“防卫装备转移三原则”、促进武器装备出口中获益。重组后，每个业务部门都被赋予了新的战略定位（图1）。三菱重工期待新的组织体系着力解决三个问题：一是投入不集中——大业务

5、部门可集中、及时向高收益领域投入人力和资金等资源，获取更广阔的市场空间。二是全球市场品牌渗透不足——大业务部门可以更好地开展以客户为中心的营销，统筹产品与服务。三是职能重复、人员分散、管理风险较高——大业务部门有效减少了管理部门，有望提高企业经营管理效率。图1重组后的四个大业务部门及定位1.2加快全球化步伐三菱重工一向高度重视全球市场开拓，2014年海外订货比例目标为64%（2013年为51%）。为了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，谋求从亚洲市场扩展至全球市场，追求整体营销、技术开发以及核心产品生产的全球化。一是将全球收并购

6、与战略合作作为更快达到国际一流水平的重要途径。三菱重工提出收并购的六个目标：①扩大事业规模；②延伸产品线；③开拓新兴市场；④强化成本竞争力；⑤增强关键技术研发能力；⑥强化产品与服务差异化等。为此，2012年至今，三菱重工收并购与战略合作动作频频（表2）。二是建设全球化平台。第一步：构建全球批量资金管理体制和业务管理系统。三菱重工计划继在美国、欧洲、中国成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；扩大海外枢纽的功能及事业范围，向英国、新加坡等海外中心派遣专职技术人员；针对会计、人事、采购等综合性职能，建设全球信息管理系统，并加强各

7、区域信息系统的互联互通；建立人才轮换和外部人才运用机制，提升核心业务水平。这些举措旨在实现资产运用的高效化和最优化，管理监督集团各公司财务状况，强化金融市场风险应对能力，提高资本和融资服务水平。图2三菱重工全球化网络的现状与目标第二步：建设全球化客户关系管理系统和技术研发管理系统。借鉴业务信息系统的理念与经验，统一管理集团营销及业务发展相关信息，提升可视化水平，逐步建立整个集团通用的标准化流程和工具，并加强全球化平台与区域网络的协同。CRM：客户关系管理ERP：企业资源计划管理SCM：供应链管理PLM：产品全寿命周期管理图3三菱重

8、工全球化平台构想1.3依据业务战略评价开展组合管理2010年开始，三菱重工对旗下64个业务单元进行详细的战略评价，按照行业生命周期——初始期、成长期、成熟期、衰退期，以及盈利性，对业务进行了分类，分为成长、调整、缩小三大类别。然后，依据业务的战略地