(最新)人才的选用育留之道

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第一讲人力资源管理的角色(juésè)和选才准备第一页，共82页。

11.1人力资源管理的四大职责(zhízé)(选用育留)人才的选用育留与人力资源管理的招聘,考核,薪酬,培训相对应,其目的(mùdì)都是为了提升人员素质人才(réncái)选用育留招聘考核薪酬培训十个技巧人力资源管理第二页，共82页。

21.1人力(rénlì)资源管理的四大职责人力资源职能(zhínéng)管理的功能模块业绩(yèjì)招聘考核培训薪酬第三页，共82页。

31.2人力资源管理的四大(sìdà)角色人力资源管理职能(zhínéng)的变化人力资源部门的新定位提升(tíshēng)员工业绩促使员工参与战略合作伙伴专家体系人现在未来第四页，共82页。

41.2人力(rénlì)资源管理的四大角色人力(rénlì)资源管理新角色定义第五页，共82页。

51.2人力资源管理的四大(sìdà)角色新时代HR与部门主管(zhǔguǎn)角色和职能的转变HR提供行政支持(zhīchí)部门主管配合部门主管主导HR提供工具方法及支持原有管理系统新的管理系统第六页，共82页。

61.3企业(qǐyè)选才的有效渠道招聘渠道报纸广告人才招聘市场网上招聘参加培训或社交活动猎头公司企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时(línshí)借调，升迁，人才库)其它渠道招聘第七页，共82页。

71.4你在选人才(réncái),人才(réncái)也在选你如何保持应聘者的自尊积极的聆听，适时的回应表示赞扬，理解，同情使用合理的借口转换(zhuǎnhuàn)话题第八页，共82页。

81.4你在选人才(réncái),人才(réncái)也在选你使面试气氛变轻松的两个技巧(jìqiǎo)：对面试者表扬和赞许对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下第九页，共82页。

91.4你在选人才(réncái),人才(réncái)也在选你面试时应注意的细节问题：欢送候选人，消除面试前的紧张情绪介绍面试的目的及所需时间面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔让对方发言〔60/40原那么〕灵活变通。面试时往往求职者会透露(tòulù)了您的方案表之外的资讯，干扰了您的方案，要加以变通，放弃原来方案，依照当时看来更有意义的方向进行保持目光接触不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误己误人〞讲明工作性质不要当场告诉对方是否应聘面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否那么，难免不会出错遵守时间，不要让求职者苦候，假设要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原因让对方坐得舒适，不要把求职者安排在卑微的位置，要尊敬每一位求职者支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，表达公司的以人为本的企业文化第十页，共82页。

101.5面试(miànshì)开场时的六件事第一件事:应酬(yìngchou)第二件事:自我介绍第三件事:介绍公司第四件事:介绍面试的目的和结构第五件事:提示作笔记第六件事:打断声明第十一页，共82页。

11第二(dìèr)讲如何才能选到最适合企业开展的人才(选人)第十二页，共82页。

122.1面试失败(shībài)的后果倘假设缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险：士气跌落增加本钱影响进度〔工作方案/客户效劳(xiàoláo)/缺少一致性和连贯性〕影响口碑失密第十三页，共82页。

132.2面试(miànshì)看人的四个方面能力(nénglì)Ability兴趣(xìngqù)/动力Interest工作态度知识Knowledge技能skill素质/性格personality能力测试情景测试素质测试动力测试察言观色第十四页，共82页。

142.3如何判定(pàndìng)人才的知识技能水平内行如何判定人才(réncái)的知识技能水平根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者阐述成功或失败的做法外行如何判定人才(réncái)的知识技能水平让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者的知识技能第十五页，共82页。

152.3如何判定人才的知识技能(jìnéng)水平举例:如何(rúhé)就对方的工作知识技能提问?如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？你在找工作上花了多少时间？你们上级会怎样看等你跳槽？谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？你的上司对你哪些方面不太满意？如果五分最高，你给自己打几分？如何(rúhé)衡量你的几项主要工作，你做的如何(rúhé)？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？第十六页，共82页。

162.4如何判定人才(réncái)的素质上下生长和工作的背景观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等举例：如何就性格提问？你什么方面最与众不同(yǔzhòngbùtóng)？用哪三个形容词描述你最适宜？如果让你去掉〔强化弱化〕一个性格，你会选择什么性格？你父母怎么评价你，看待你？你的朋友都是什么样的人？第十七页，共82页。

172.5人才(réncái)能不能在贵企业呆长久如何判定人才(réncái)的兴趣动力？应聘者和企业要匹配的三个方面(fāngmiàn)应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配应聘者求职的岗位要与公司相匹配应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配第十八页，共82页。

182.5人才能不能在贵企业呆长久如何判定(pàndìng)人才的兴趣动力？如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣提问举例：a.你离开(líkāi)上一家公司的原因是什么？b.你三年五年的职业目标是什么？如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？提问举例：a.你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？b.你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？第十九页，共82页。

192.5人才(réncái)能不能在贵企业呆长久如何判定人才(réncái)的兴趣动力？其它举例参考：如何就兴趣动力提问？你应聘我们公司的首选三个理由是什么？你理想的下一个工作是什么样的？你对我们公司哪些方面还不满意？我们公司比你现在公司小了一些，你怎么(zěnme)看待？你最喜欢的一份工作是哪个？第二十页，共82页。

202.6如何探求人才的能力(nénglì)水平根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理和和解决这个(zhège)例子销售的例子平安主任的例子你“会〞怎么处理？你“是〞怎么处理的？第二十一页，共82页。

21第三讲如何(rúhé)用薪酬鼓励下属第二十二页，共82页。

223.1工资体系(tǐxì)的三种均衡性(3E)外部均衡性(ExternalEquity)企业工资水平与市场相比，到达战略要求的市场定位(dìngwèi)内部均衡性(InteranlEquity)岗位的工资水平与岗位价值成正比个体均衡性(IndividualEquity)同一岗位上的个体，工资可以有所不同第二十三页，共82页。

233.2如何决定工资在市场上的定位(外部(wàibù)均衡)企业薪资与市场(shìchǎng)薪资的比照(未绘图)第二十四页，共82页。

243.2如何决定(juédìng)工资在市场上的定位(外部均衡)战略决定(juédìng)薪酬的市场定位举例：IBM的薪酬标准战略性的人力资源管理外部均衡性:企业的工资标准到达企业战略要求的定位，即实现了外部均衡性第二十五页，共82页。

253.3内部(nèibù)均衡性岗位工资与岗位价值(jiàzhí)成正比.甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值(jiàzhí)，其比值与乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值(jiàzhí)相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业内部实现了内部平衡$〔甲〕$〔乙〕————=————价值(jiàzhí)价值(jiàzhí)甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值(jiàzhí)，其比值大于乙岗位的工资除以乙岗位对企业的价值(jiàzhí)，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了，就会造成加薪或消极怠工现象$〔甲〕$〔乙〕————>————价值(jiàzhí)价值(jiàzhí)第二十六页，共82页。

263.3内部(nèibù)均衡性雷锋的非现金收入现金收入：a.固定工资b.奖金c.长期鼓励d.福利(fúlì)非现金收入：a.成就感b.学习c.开展d.管理，文化第二十七页，共82页。

273.3内部(nèibù)均衡性岗位测评职位评价(píngjià)系统七因素〔未绘图〕第二十八页，共82页。

283.3内部(nèibù)均衡性职级(zhíjí)图第二十九页，共82页。

293.3内部(nèibù)均衡性过程公平性确定薪酬的过程要透明(tòumíng)和公平给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与让员工了解工资是怎么确定的第三十页，共82页。

303.4如何设定(shèdìnɡ)工资体系(个体均衡)以岗定级以级定薪以人定档以业绩(yèjì)定奖金设计薪酬体系的关键点:两级工资的收入差异是由两类岗位的市场价格决定的第三十一页，共82页。

313.5如何(rúhé)调薪年度(niándù)统一调薪按考核成绩调薪第三十二页，共82页。

32第四讲绩效考核在人才(réncái)的选用育留中的三大用处第三十三页，共82页。

33绩效管理(guǎnlǐ)的目的战略(zhànlüè)贯彻行政(xíngzhèng)管理业绩开展(Performance)第三十四页，共82页。

344.1绩效考核是企业行政(xíngzhèng)管理决策的依据人才(réncái)培训行政(xíngzhèng)管理晋升/调动绩效管理系统员工薪酬管理系统企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比方说薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策第三十五页，共82页。

354.1绩效考核是企业(qǐyè)行政管理决策的依据绩效考核在薪酬管理中的作用给员工定待遇要基于他的业绩和表现对个人的长期鼓励(gǔlì)或奖金变动要有封顶员工的奖金和调薪都要依据考核结果第三十六页，共82页。

364.1绩效考核是企业(qǐyè)行政管理决策的依据绩效考核怎么(zěnme)与人员的选用育留结合不适(bùshì)岗换岗/淘汰表现尚可保存原位中坚力量进入下一个开展时机业绩不佳给予警告提供有针对性的开展支持中坚力量方案下一步的提拔，提出特殊的开展指导表现尚可考虑开展超级明星规划多重快速开展步骤，确保有足够薪酬低中高低中高基于业绩评估打分强调结果/成就业绩：经常使用硬性等分以使每个分类都到达一定的百分比超级明星10-15%中间力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%不适岗者5-10%第三十七页，共82页。

374.2绩效(jìxiào)考核对企业绩效(jìxiào)开展的作用绩效辅导绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通，反响，指导和支持的持续活动。其关键(guānjiàn)行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通，鼓励和开展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同开展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力的提高。第三十八页，共82页。

384.3绩效考核是企业战略贯彻(guànchè)的工具和手段改善(gǎishàn)绩效考核将改进企业效益非常成功的公司具有以下特点:五年的销售增长=17.5%(每年(měinián))五年的利润增长=10.8%(每年(měinián))Annualequitygrowth=16.7%(每年(měinián))五年的股息增长=13.4%(每年(měinián))第三十九页，共82页。

39浮开工资(gōngzī)没有起到鼓励作用4.3绩效考核的流程(liúchéng)公司(ɡōnɡsī)战略目标部门目标目标达成的结果，过程综合评估个人，组织效能工作积极性岗位和人考核激励物质非物质目标设定与考核中间存在断层个人目标与公司目标没有紧密联系第四十页，共82页。

404.4绩效考核的流程(liúchéng)〔1〕方案(fāngàn)b.目标，标准〔4〕绩效(jìxiào)改进〔2〕绩效辅导〔3〕评估第四十一页，共82页。

41第五讲如何(rúhé)设定绩效考核内容及指标第四十二页，共82页。

425.1绩效考核内容(nèiróng)应该由谁来设定?由直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效考核的内容给下属定任务，是管理者管理下属的一个(yīɡè)重要手段第四十三页，共82页。

435.2关键(guānjiàn)业绩指标〔KPI〕KPI是指KeyPerformanceIndicatorKPI必须量化如何选择KPI？能表达企业战略的业绩指标是关键业绩指标，否那么只能叫做指标举例(jǔlì)：衡量健康的KPI第四十四页，共82页。

445.2关键(guānjiàn)业绩指标〔KPI〕本钱a.每件本钱价b.实际与预算(yùsuàn)比时间a.限期b.完成任务的时间c.单位时间效益数量a.销售b.产量，人均产量c.利润d.增长率真质量a.准确性b.可靠性c.退货率客户a.投诉b.称赞(chēngzàn)c.反响d.客户流失率e.客户保持率f.客户满意度KPI举例第四十五页，共82页。

455.3平衡(pínghéng)积分卡平衡积分(jīfēn)卡式KPI的一种分类方法顾客方面顾客如何看待我们？顾客想什么(shénme)？我们以何种形象展现给客户创新学习方面员工的开展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高？〞内部流程方面我们是否有效，高产？我们必须擅长什么？“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？〞财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报第四十六页，共82页。

465.3平衡(pínghéng)积分卡运营(yùnyíng)收入新业务收入卡类(IP卡,全球通,易通卡)销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例新业务开展的投资回报率部门(bùmén)费用预算达成率销售费用预算达成率开展新客户的平均本钱预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购本钱节约率单位融资本钱公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率经营支出本钱收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例财务指标例如:第四十七页，共82页。

475.3平衡(pínghéng)积分卡网络质量管理:a.GSM长途来话接通率c.最坏小区比d.话务掉话率e.无线接通率计费系统:a.BOSS系统重大故障率c.系统可用完好率e.1860系统接通率f.出帐过失次数人力资源管理:a.工程经理层级以上员工绩效方案按时完成率c.公司员工培训方案完成率e.用人(yòngrén)部门对候选人员质量的满意度f.员工人事档案归档的完整率客户效劳:a.人工接通率b人工应答15秒超时率c.大客户人工应答率d.其它客户1860人工应答率e.业务咨询解答准确率f.信息发送准确率g.客户挽留(wǎnliú)成功率信息统计:a.统计报表上交及时正确率c.集团客户挽留(wǎnliú)成功率d.上门关心集团的客户次数(走访率)e.每个集团客户的平均电访或拜访次数f.关心集团客户次数g.潜在集团客户走访次数(集团业务推广)内部运营类指标例如:第四十八页，共82页。

485.3平衡(pínghéng)积分卡企业形象知晓度市场份额客户满意度净增客户数ARPUMOU集团(jítuán)客户净增数数据集团(jítuán)客户数效劳集团(jítuán)客户数离网率大客户满意度大客户离网率客户满意度改善程度GPRS计费流量GPRS注册用户短信流量全球通及易通卡高价值(jiàzhí)用户数IP通话量高额客户话费回收率使用集团业务的集团客户净增数客户类指标例如:第四十九页，共82页。

495.3平衡(pínghéng)积分卡学习和开展指标例如:公司内部关键员工流失率人均培训费用人均运营收入全体(quántǐ)员工满意度内部流程建立和标准程度遵守情况部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数部门协作满意度岗位技能鉴定达标率第五十页，共82页。

505.3平衡(pínghéng)积分卡学习和开展(kāizhǎn)指标例如:员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力(技能)战略培训方案培训水平员工在公司持续效劳时间员工被授权程度鼓励方案适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级，团队水平提升第五十一页，共82页。

515.3平衡(pínghéng)积分卡财务方面净资产回报率销售(xiāoshòu)净利率总资产周转率客户方面供给(gōngjǐ)商管理改善生产流程改善内部营动方面供给商管理改生产流程改改学习与成长方面员工生命力员工满意度信息系统建立结果导向过程导向后向指标先行指标〔+〕正面影响〔+〕〔+〕〔+〕〔+〕〔+〕〔+〕第五十二页，共82页。

525.3平衡(pínghéng)积分卡举例：人事(rénshì)财务部门的考核可量化指标不可量化指标：用关键任务〔KO〕去考核第五十三页，共82页。

535.4关键(guānjiàn)任务〔KO〕什么叫关键任务〔KO〕？用一些任务和事情去考核(kǎohé)，英文叫KeyObjective如何选择KO？选择的依据是KO要表达企业战略第五十四页，共82页。

545.4关键(guānjiàn)任务〔KO〕关键任务〔目标〕举例简化生产方案缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售(xiāoshòu)人员的推销技巧第五十五页，共82页。

555.4关键(guānjiàn)任务〔KO〕关键任务如何打分？第一种方法：尺度评价法，直接(zhíjiē)把任务做好做坏的五分标准，四分标准，三分标准，二分标准，一分标准给写出来。a.优点：简单b.缺点：模糊第二种打分方法：根据方案去考核a.第一步，决定测评哪些岗位b.第二步，决定用什么测评标准c.第三步，做相关的培训d.第四步，测评之后，做相应的校验第五十六页，共82页。

565.53K绩效考核1K：KIP2K：KO3K：KSA，knowledgeskillability(知识能力(nénglì)的考核〕第五十七页，共82页。

575.53K绩效考核3K绩效考核实例(电信移动公司营业部的一个(yīɡè)考核指标)第五十八页，共82页。

585.53K绩效考核3K绩效考核实例(电信移动公司营业部的一个(yīɡè)考核指标)第五十九页，共82页。

59第六讲行为(xíngwéi)考核法及绩效考核中打分的误区第六十页，共82页。

606.1行为(xíngwéi)考核法行为考核法:对于职能性不好量化的岗位，列出该岗位的一些好行为，用行为考核。行为观察(guānchá)量表法：是行为考核的一种打分方法，通过被考核者是否高效率的保持好行为进行考核。3K+行为考核：KPI+KO+KSA+行为考核第六十一页，共82页。

616.2SMART原那么(nàme)工作目标设定的原那么—SMARTSpecific---具体衡量内容和标准应尽量明确具体，引入具体工作量和质量要求；Measurable---可测量质量，数量，时间安排或本钱；Agreed---共识目标要有可行性，既有一定(yīdìng)的挑战性，同时是必须可以达成的。Realistic---现实目标应该是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。Time-bound----时间表目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。第六十二页，共82页。

626.2SMART原那么(nàme)Specific(明确具体的〕：要求制定的指标，任务，行为等相对(xiāngduì)要明确具体，要说清楚第六十三页，共82页。

636.2SMART原那么(nàme)Measurable(可衡量的〕：要求你的指标可度量，可衡量不管行为还是任务我们都希望描述它时带有量化的特点在里面，把时间数字都带进去举例：制定继任方案(fāngàn)：在2000年底，对50个职位制定继任方案(fāngàn)引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课，并到达90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进审计后一周内递交审计报告第六十四页，共82页。

646.2SMART原那么(nàme)Agreed(已协定的〕：要求上下级共同制定，拥有的，达成(dáchéng)一致并承诺第六十五页，共82页。

656.2SMART原那么(nàme)Realistic(现实的〕：要求(yāoqiú)指标是现实，可行的第六十六页，共82页。

666.2SMART原那么(nàme)Time-bound(时限〕：有时(yǒushí)限性的，要求确定目标完成最后期限和检查日期第六十七页，共82页。

676.3考核(kǎohé)中常见误区我同心理(xīnlǐ)苛求效应一律平等期待重于现实晕轮效应角效应怀柔效应发光效应刻板印象第六十八页，共82页。

68第七讲如何培育和辅导(fǔdǎo)员工第六十九页，共82页。

697.1培养(péiyǎng)和辅导下属的八个步骤第一步:询问工作进展第二步:保持静默第三步:赞许第四步:询问工作障碍第五步:询问解决方法第六步:引导达成共识第七步:约定(yuēdìng)回忆第八步:鼓励第七十页，共82页。

707.2培养和辅导(fǔdǎo)下属的五个误区误区一:认为培养和辅导下属是为了(wèile)帮助下属真实情况:可以腾出多些时间给自己,把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答案,大局部出色的指导员相信(但他不可能证明)一天只花10分钟的时间辅导小组组员,往往使他们每天额外多出20分钟以上的时间辅导小组组员可磨练指导员建立人际关系所需的技能公司组织更稳固,如果你打算长期在公司任职,协助培养你的同事显然是值得做的事情更强的部属队伍,如果你帮助他人,他们也会倾向帮助你.如果你想成为领导,要记得每个领导均需要随员队伍第七十一页，共82页。

717.2培养(péiyǎng)和辅导下属的五个误区误区二:认为培养和辅导下属就是指导真实情况:重要的指导技巧是询问和聆听譬如出色的指导员往往可掌握有效发问的技巧.受指导人士那么可透过指导员问他们“某一项工作做得怎么样〞而学到比人家告诉他们“这里你做错了,下次你应该这样做〞多更多的东西大局部人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供建议.事实上,提供有深刻(shēnkè)见解的反响只是指导员工具包里面的一个工具第七十二页，共82页。

727.2培养(péiyǎng)和辅导下属的五个误区误区三:认为辅导下属重点是在下属的身上真实情况:更了解自己指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上,事实上,好的指导员都有很高的自我意识此外,指导工作并非十分艰巨和复杂(fùzá).我们大家都有根本技能,可是我们大局部都由于心理上的障碍,老是不能好好地把技能应用第七十三页，共82页。

737.2培养和辅导(fǔdǎo)下属的五个误区误区四:认为辅导下属需要花大块时间真实情况:最正确的指导(zhǐdǎo)方式可以是小剂量地提供很多人相信指导(zhǐdǎo)需大量进行,只要多加练习,你就不需要每想指导(zhǐdǎo)别人时就换另一个面孔.实际上有时只要花很短的时间(少至五分钟),已经可以使业绩有实质的增长第七十四页，共82页。

747.2培养和辅导(fǔdǎo)下属的五个误区误区五:认为辅导仅限于工作真实情况:好的指导成果可引用(yǐnyòng)到生活其它方面应用指导时学到的东西不但可改善与同事的关系,而且也可改善与家人和朋友的关系.从这个角度看,指导显然是教授生活上所需的技能第七十五页，共82页。

757.3如何批评和帮助(bāngzhù)下属?汉堡包原那么首先进行表扬(biǎoyáng)中间批评指正最后再鼓励第七十六页，共82页。

767.3如何(rúhé)批评和帮助下属?批评的BEST原那么Behaviordescription(描述行为)Expressconsequence(表达后果(hòuguǒ))Solicitinput(征求意见)Talkaboutpositiveoutcomes(着眼未来)第七十七页，共82页。

777.4如何做绩效(jìxiào)面谈?绩效面谈的步骤控制气氛陈述讨论目的征求(zhēngqiú)雇员意见提出你的评估鼓励雇员工作热情征求(zhēngqiú)雇员对你的评估意见设立具体的目标结束讨论第七十八页，共82页。

787.4如何做绩效(jìxiào)面谈?有效绩效面谈的要诀:事先对面谈的时间，地点，资料做充分的规划及准备(zhǔnbèi)塑造一个轻松，非严肃的气氛解释所希望进行的方式或程序请下属先得提出其对个人实际绩效结果的看法多利用开放式问话以维持讨论的继续进行，并获得较充分的讯息如内容有遗漏或下属答复有过于笼统时，应提出询问使下属了解除武装你对他实际绩效结果的看法提出他表现优异之处，并给予赞赏切勿擅自应允或承诺，以免无法实现提出需要改进的具体事项及原因鼓励员工提出其对个人未来开展的看法，商讨未来培训及开展的需要，并订出实施方案以积极的话语结束面谈第七十九页，共82页。

79第八讲留住人才(réncái)的十个诀窍第八十页，共82页。

808.1人才流失的十大原因(yuányīn)一.企业制度不标准(biāozhǔn)，管理不善二.直接领导的各种因素三.工资收入低，福利差四.工作压力大五.个人才能无法发挥，升职无望六.同工不同酬，分配不公七.恶犬八.在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境九.自己创业的内在驱动十.有比本企业更好的选择时机第八十一页，共82页。

818.2留住人才(réncái)的10个方法一.职业生涯规划，职责设计走向丰富化二.选人时候，注意应聘者的职业生涯期望三.建立(jiànlì)导师制度四.非现金收入：成就感，学习，开展五.合理的人员流动六.参与管理七.延期支付八.提前支付九.防止尾大不掉，及时轮岗十.给股份，股票和期权第八十二页，共82页。