金川战略管理制度

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金川集团有限公司战略管理制度现将新制定的《金川集团有限公司战略管理制度》发布施行.二○○六年十二月二十六日【签发人】李永军【适用范围】集团公司所属各单位【起草部门】规划发展部【审核人】许健【起草人】郝勇金川集团有限公司战略管理制度目录第一章总则1第二章战略管理体系及部门职责2第三章战略的制订3第四章战略的审定5第五章战略实施5第六章战略控制5第七章战略调整7第八章监督与考核7第九章附则8

1第一章总则第一条为加强金川集团有限公司（以下简称公司）战略管理，制订并实施符合国家产业政策及企业实际的发展战略,促进公司持续、快速与协调发展，根据国家有关政策法规，特制订本制度。第二条战略管理的意义和作用（一）企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是在企业经营范围内科学制定的，同时企业战略又是制定各种计划的基础。（二）战略的作用是在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度制定中长期发展规划提供依据,并使公司各项生产经营活动在统一战略部署下协调进行，同时充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。第三条公司战略的特征和组成（一)公司战略具有全局性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、相对稳定性等特征。(二）公司战略是由总体战略和专项战略组成。（三）公司的总体战略是“依靠科技进步,立足全球发展，实施国际化经营”.（四)公司的专项战略具体包括实施以矿产资源为主的资源控制战略;以发展有色金属和原料化工为主业方向的企业定位战略;以做好镍、铜、钴、贵金属和原料化工“五篇文章”为主要内容的产品战略；以具有国际国内先进水平和自主知识产权为目标的核心技术战略；以成本质量为中心的企业管理战略;以提高职工素质和激励优秀人才为目的的人力资源战略；以公司发展要与资源、环境相协调的环境保护战略；以一业为主，相关产业共同发展的可持续发展战略；以“出资者满意，员工幸福”为核心的企业文化战略。(五)中长期规划及年、季、月生产经营计划是公司战略的载体，公司战略通过中长期规划及年、季、月生产经营计划的实施实现滚动发展。第四条公司战略管理流程公司战略管理流程分为制订、分解、实施、控制、调整和监督考核六个环节。第五条本制度适用于公司各职能管理部门、厂矿、分公司、全资或控股分子公司、驻外机构。第8页共9页

2第二章战略管理体系及部门职责第六条公司战略管理组织体系公司战略管理体系由股东会、董事会、职能管理部门、执行部门组成。公司股东会批准公司战略方案及中长期发展规划。公司董事会负责提出公司发展方向、发展重点、业务拓展领域，审核公司总体战略方案及中长期发展规划。公司监事会对公司总体战略、专项战略实施进行监督.各职能管理部门负责编制、分解公司总体战略方案、专项战略方案及中长期发展规划。执行部门为各职能管理部门、厂矿、分公司、全资及控股分子公司，负责实施分解后的公司总体战略指标、专项战略指标及中长期发展规划指标。第七条规划发展部职责(一）根据集团公司董事会的战略构想，负责编制公司总体战略，并对专项战略制定提出总体安排和要求。(二）督促各职能管理部门，依照公司总体要求编制、修订各专项战略。（三）根据公司总体战略及专项战略的整体部署，编制公司中长期发展规划及年度生产经营计划，并负责组织实施。(四）安排、部署、督促各厂矿、分公司、全资或控股分子公司依照公司总体要求编制本单位中长期发展规划、生产经营计划.第八条企业管理部职责依照公司总体战略要求编制企业定位战略,优化公司组织机构,并负责组织实施。第九条科技开发部职责依照公司总体战略要求编制企业新产品开发、技术进步战略，并负责组织实施。第十条安全环保部职责依照公司总体战略要求编制企业安全生产、环境保护战略，并负责组织实施。第十一条财务部职责依照公司总体战略要求编制企业财务成本控制战略，并负责组织实施。第十二条人力资源部、培训中心职责依照公司总体战略要求编制企业人力资源开发、人员培训战略，并负责组织实施。第十三条质量管理部职责依照公司总体战略要求编制企业产品质量控制、提升战略，并负责组织实施。第8页共9页

3第十四条宣传部、工会职责依照公司总体战略要求编制企业文化战略，并负责组织实施。第十五条生产部职责按照公司制定的战略、规划、年度生产经营计划要求，分解编制月生产经营计划,并组织实施。第十六条国贸分公司职责依照公司总体战略要求编制产品销售、国内外经贸业务拓展战略，并负责组织实施。第十七条各厂矿、分公司、全资或控股分子公司、驻外机构职责(一)依照公司总体要求编制本单位各项计划。(二）负责组织实施审定后的本单位计划。第三章战略的制订第十八条公司总体战略制订的依据(一）国家的方针、产业政策，国家的政治经济形势，国家经济发展状况及国家对行业的布局要求.(二）公司的产品结构、生产水平、比较优势。(三）公司的资源控制状况。(四）公司的技术发展水平,技术改造方向。（五）公司技术经济指标将要达到的水平。（六)公司的环境保护和能源节约水平。（七）公司的组织结构管理水平。（八）职工教育培训及企业文化发展水平。第十九条公司总体战略制订程序（一）公司总体战略是根据公司董事会提出公司发展方向、发展重点、业务拓展领域等指导性意见，由公司负责战略管理的副总经理组织规划发展部编制公司总体战略方案(草案），经股东会批准后,由规划发展部负责组织公司总体战略方案分解、实施、控制、调整和监督考核。第8页共9页

4（二）各专项战略是各职能管理部门依据公司总经理办公会提出的各专业领域发展方向、发展重点等指导性意见编制的促进专业领域快速发展的战略,由公司分管各专业领域的副总经理组织各职能管理部门编制各专项战略方案（草案）,经公司总经理办公会审定后，提交规划发展部纳入公司总体战略方案（草案)，各职能管理部门要配合公司总体战略实施组织各专项战略的实施，各专项战略由各职能管理部门负责组织分解、实施、控制、调整和监督考核。(三）公司总体战略是在各专项战略的基础上，结合公司发展提出的,公司总体战略方案（草案）是综合各专项战略方案（草案)制定的，各职能管理部门编制的专项战略方案（草案）经公司总经理办公会审定后提交规划发展部纳入公司总体战略方案（草案），公司总体战略方案（草案）经股东会批准后付诸实施，规划发展部根据股东会批准的公司总体战略方案，督促各职能管理部门修订各专项战略方案（草案），各专项战略方案(草案）根据审定的总体战略方案进行修订，修订后的专项战略方案报请分管副总经理审定后配合公司总体战略实施.公司总体战略的制定过程就是战略的决策过程，分为六个阶段，包括环境与实力分析、提出问题、确定目标、制定方案、评价方案、优选方案六个阶段。公司总体战略由集团公司董事会提出战略构思,规划发展部负责组织各职能管理部门对公司进行环境与实力分析、分析存在问题、提出解决措施提交公司总经理办公会审议,规划发展部根据公司总经理办公会审议的战略目标制定总体战略方案(草案）报请公司总经理办公会审核，审核后的总体战略方案（草案）提交公司董事会评价、优选公司总体战略方案,根据公司董事会的优选结果，由公司负责战略管理的副总经理组织，规划发展部牵头，各职能管理部门、厂矿、分子公司配合共同修订完成公司总体战略方案(草案）提交公司股东会批准。第二十条公司专项战略制订程序各专项战略参照公司总体战略制定程序进行制定,各专项战略由公司总经理办公会提出战略构思。各职能管理部门负责组织有关部门对公司进行专项环境与实力分析、分析存在问题、提出解决措施提交公司总经理办公会审议.公司总经理办公会确定专项战略目标，各职能管理部门根据公司总经理办公会确定的战略目标制定专项战略方案（草案）报分管副总经理审核，审核后的专项战略方案提交公司总经理办公会评价、优选公司专项战略方案，根据公司总经理办公会优选结果,由主管副总经理组织,各职能管理部门牵头、厂矿、分子公司配合共同编制完成公司各专项战略方案（草案），提交规划发展部汇总、编制公司总体战略方案（草案）.各专项战略方案（草案）根据公司股东会批准的公司总体战略方案进行修订，修订后的各专项战略方案提请公司总经理办公会审定后分别报送公司分管副总经理及规划发展部。第四章战略的审定第8页共9页

5第二十一条公司战略的审定公司总体战略制订工作由公司分管规划工作的副总经理主持，规划发展部负责提出总体方案和上报公司股东会批准.各职能管理部门按公司总体战略要求负责搜集、整理资料提出专项战略，各专项战略由分管副总经理审核,公司总经理办公会审定.各专项战略审定后以书面形式报公司规划发展部备查.公司总体战略及各专项战略需经公司股东会、经理办公会审定批准后方可组织实施。第五章战略实施第二十二条公司战略的实施（一）公司总体战略实施工作由公司分管规划工作的副总经理主持。规划发展部负责提出实施方案上报公司总经理办公会审定后组织实施。（二)规划发展部负责将公司总体战略方案具体化，按公司发展的时间和空间需要将战略方案分解为若干个战略阶段的规划目标，并将每个战略阶段的规划目标分解为年度生产经营计划指标下发各职能管理部门及厂矿、分子公司。（三）人力资源部负责督促、考核各职能管理部门及厂矿、分子公司年度生产经营计划指标的执行情况.并负责设计和优选实施公司总体战略所需要的组织机构。(四）各职能管理部门负责合理配置所辖资源。其中货币资金资源由公司总会计师组织财务部进行配置;物资资源由分管副总经理组织装备能源部、国贸分公司、供应分公司进行配置；人力资源由分管副总经理组织人力资源部进行配置；技术资源由分管副总经理组织科技开发部进行配置。第六章战略控制第二十三条公司战略的控制公司战略控制是指在公司战略实施过程中，将反馈的阶段执行情况与战略目标进行实时比较,从中发现偏差程度,并及时采取有效措施加以纠正，以确保战略目标实现。（一）公司战略控制强调全过程、全体系、全员控制。（二）公司战略控制遵循组织与战略相适应、执行计划与战略相适应、资源分配与战略相适应、企业文化与战略相适应等原则，同时要求战略控制做到措施可行、风险可控、奖惩结合。（三)公司战略实施的外部环境和条件发生重大变化.在公司战略实施过程中外部环境和条件发生重大变化时，由规划发展部牵头相关部门配合提出应对预案,预案报请公司总经理审定后组织实施。第8页共9页

6（四）公司整体目标与局部目标发生矛盾.公司战略整体目标与局部目标发生矛盾时，应由规划发展部责成相关部门协同调查研究，提出解决方案报请分管副总经理审定,方案的前提是强调服从公司总体战略目标。第二十四条公司战略控制方法(一）财务分析公司财务部门定期向公司董事会、相关职能管理部门报送公司资产、现金收支、成本分析等方面的财务状况，以便查找原因、制定纠偏措施。（二）统计分析公司统计部门根据公司董事会、相关职能管理部门要求，向其报送公司生产经营活动的各种数据。并运用统计报表形成统计数据分析资料，显示实际执行与战略的偏差，相关职能管理部门以此为依据制定战略纠偏措施.（三）专题调查研究公司各单位根据公司总体战略发展要求，对特定问题进行调查研究，在深入分析的基础上提出专题报告,为公司实施战略控制提供依据.（四）审计公司监察室、审计部用专门的方法对会计记录、报表以及各种经济活动资料进行分析、调查和研究，以确定其真实性、合法性、经济性和效率性，做出客观公正评价,分析与战略目标的偏差，为制定纠偏措施提供依据。(五)建立有关制度对公司全部业务进行控制公司企业管理部通过组织完善内控制度，明确管理职责及工作程序，为战略实施与控制提供制度保证。公司人力资源部及时调整各级组织机构，为战略实施与控制提供组织保证。第二十五条公司战略控制过程公司战略控制过程分为四个步骤,即制定阶段计划指标、衡量实际运行指标、评价实际运行指标以及纠正措施和权变计划.公司效益标准、实际标准均以年度生产经营计划、各类统计报表指标为依据。（一）规划发展部负责会同有关部门制定公司及各职能管理部门、厂矿和分子公司效益标准。(二）各职能管理部门负责统计、分析实际运行指标.（三）人力资源部负责评价实际运行指标，并将评价结果反馈给公司分管领导及相关职能管理部门。第8页共9页

7（四）相关业务部门制定纠正措施及权变计划,报请分管副总经理审定后组织实施。第七章战略调整第二十六条公司战略实行滚动发展，根据战略的实施状况与公司的发展实际及时调整战略方向及中长期规划与年、季、月计划，经批准后予以实施。第二十七条公司战略调整原则为维护战略的严肃性，公司战略经批准下达后，必须严格执行，不得随意修改。如确因不可抗拒因素影响，经主观努力仍不能完成战略目标时，在有利于完成战略目标的前提下，可对战略进行必要的修改和完善,但公司总体战略、专项战略调整必须办理审批手续。第二十八条公司战略调整程序（一）公司总体战略的调整，由规划发展部结合公司发展实际情况提出调整方案，经主管副总经理审核后报请公司董事会审批.（二）各专项战略的调整，由各职能管理部门结合公司总体战略调整及公司实际情况提出调整方案,经主管副总经理审核后报请公司总经理办公会审批。（三）涉及厂矿、分子公司指标的调整,由执行单位提出书面申请，送各职能管理部门签署初审意见后，经规划发展部审核报分管副总经理审批。（四）由于各分项战略目标之间相辅相成，故调整某一项战略指标时，如需同时相应调整其他有关战略指标时，应一并上报，呈请审批，以保证战略的协调有序推进。（五）调整战略目标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原战略目标考核.第八章监督与考核第二十九条公司总体战略的监督机构为公司监事会公司各专项战略由分管副总经理负责监督。第三十条各级领导必须随时监督检查战略的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证战略的顺利实施。第三十一条监督战略执行情况，应充分利用统计报表,会计报表，业务报表等资料,并结合各专题调查研究、分析报告。第三十二条第8页共9页

8公司总体战略及专项战略目标通过中长期规划、年度生产经营计划具体实施，年度生产经营计划监督与考核纳入公司绩效考核。第九章附则第三十三条本制度由公司规划发展部负责解释第三十四条本制度自发布之日起施行第8页共9页