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1、对“领导力”的重新审视和定位 (一)---战略篇每个人从小至今,或多或少都有领导他人的经验,无论是学生时期的班长、学校社团里的干部、部队服役时的预官、或是公司部门的主管、社会公益团体的倡议者、甚至是上市公司的经营者;在另一方面,我们曾经也都被许多人领导过,经历了各色各样的领导方式,笔者因多年来准备创业之需,常常观察并思索,为什么某家公司可以成功某些公司先盛后衰无以为继或是某位主管,不论是接受什么任务总能圆满达成,而有些主管却不断耗费资源却又毫无建树,甚至被下属深痛恶绝笔者谨以有限之经历及观察,辅以这学期老师教授之组织行为理论,谈谈个人浅见. 特性坐标模式一在领导力的分析上,笔者
2、拟分次以两种特性坐标的模式,尝试建立一较具整体观的架构来讨论,首先以被领导企业的规模大小(或领导层级的高低)为横轴,并以人治化vs.制度化的差距程度为纵轴,这里的人治化可依领导者与下属的接触频率为代表,凡任务的进行,愈依循一定程序及窗体,愈少需要开会、讨论、裁示者,表示制度化程度愈高,反之,愈需要领导人居中沟通、协调、动之以情理者,表示人治化倾斜的程度愈高. 领导规模的大小(阶层的高低)领导一家跨国企业或担任一个部门经理,其领导条件和方法绝对是不同的.Open-doorpolicy在一个部门内可以轻易执行,然而如果跨国企业总裁也想如法泡制,那么他每天只要听工程师的抱怨,就够他排
3、满整年的行程,其它事都不用做了;在一个小型公司,老板对所有业务一清二处,Managementbywalkingaround,可以收”发现问题,即刻对策”的功效,然而对大型公司总裁而言,如果他看见了制程效率、检验品管规格、服务程序、或设计技术等问题,恐怕他也只能吩付主管,先厘清问题的影向程度再说了;其它的领导要件,同样的皆可依此类推,也就是说,当我们在讨论一个领导人的条件,及该具有那些做法时,绝不能一概而论,应该先区分是在基层的领导者,例如研发课长、品管经理,或是高阶的经营决策阶层,必竟日常作业的管理和公司长期的营运策略,是不可混为一谈. 引松下幸之助的一段话:[当我的员工在一百
4、名时,我要站在员工最前面,指挥部属工作;当员工增加到一千人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可.],松下先生早就明了领导大小企业的位置和方法,是截然不同的,中国古代也有类似的故事,一个建筑师,他不懂该如何砌砖墙,然而却是最高超的设计师.所以,一个研发经理,他的专业技术是领导该部门的必要条件,否则必定遭受到工程师在
