PMO与项目经理的分工协作

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1、PMO与项目经理的分工协作随着越来越多的组织以项目的方式开展工作，对项目经理的需求也随之增加。假如项目需要一周工作60小时，项目经理应当情愿加班工作。对于一个项目来说，合格的人才必需既有综合管理才能，又有技术学问，能够找到合适的人选是至关重要的，还要具有适合做这项工作的性格。而且，项目经理必需依据项目的需要随时到位开展工作。1、PMO的职责项目办公室的一项重要职责就是满意其所在组织对项目经理的需求以实现组织的价值。这些项目经理应当能够：▲担当组织的内部咨询专家和顾问;▲供应即时培训;▲协助制订组织应采用的项目管理标准和方法。除了供应上述这些支持服务外，项目经理还必需能够运作项目。假

2、如一个机构的业务是开发软件，项目经理必需有能力管理软件开发项目;假如一个公司的业务是修建桥梁，项目经理则必需能够组织并负责开展桥梁建设工作。2、人事管理的要求项目办公室要想满意组织对项目经理的不断增长的需求，就必需具备人力资源开发能力。也就是说，它必需有人事职能。这就要求项目办公室做以下工作：▲明确各项工作所需的技能;▲确定能够胜任某项工作的人选;-8-▲适时安排适当的人才;▲帮助组织获得所需的项目经理;▲评估项目经理的能力。3、确定技能需求当项目办公室收到要求供应合格的项目经理的申请时，它首先必需能够确定该项工作所需的技能，这些技能包括技术与管理两个方面。例如，对于一个数据库建设

3、的项目，是否需要项目经理具备丰富的数据库建立的实际操作经验?假如是一个在过去几年中一直没有发生变化的标准数据包的基础应用项目，是否可以由一个非技术人员管理?项目办公室还必需能够明确项目所需的“软技术”，某项目是否需要一个有成熟的领导才能的人担当该项目经理?是否需要良好的谈判能力?是否需要具备标准的项目管理计划编制和预算分析能力?4、确定详细项目所需的人选当项目办公室收到了派一名合格的项目经理去运作一个项目恳求时，项目办公室应当有能力审读一份侯选人名单并从中找出最适合该项目的人选，这就意味着项目办公室需要开发一个数据库，列出本组织中全部项目经理的资格。选择合适的人选意味着找到既有管理

4、才能又有技术技能的人才。研究表明，最好的项目经理具备以下所列的大部分素养：▲能够理解人们的需求;▲重视细节;-8-▲对项目有剧烈责任心，情愿依据工作需要为项目付出努力;▲有能力处理挫折和绝望以及不明确的问题;▲明确组织的目标;▲目标导向并布满热忱;▲具有扎实的商务技能，包括成本意识;▲具备良好的谈判技能;▲政治上成熟，知道如何影响他人。5、适时安排适当的人才安排人力资源的时间把握特别重要。即使把爱因斯坦派到一个项目去，假如他比要求去的时间早来一周或迟到一周，他也不会给项目组带来多大的帮助。为了使资源能够准时安排到位，项目办公室必需在几个方面做到高效运行。例如，它必需充分把握项目进度

5、，准确地了解何时需要项目经理，项目经理是否应当在项目明确承诺之前就派到项目上以及项目可交付成果已转交给客户后项目经理是否应连续留守一段时间，以确保从项目阶段向运行阶段的顺当过渡。项目办公室必需擅长帮助项目经理从多项工作的时间需求中解脱出来。假如优秀的项目经理稀缺，他们必定会因同时进行的多个项目所提出的知道和即时培训的要求而应接不暇。而当某个项目需要这些专家供应全方位项目管理服务时，则应当先撇开其他项目工作，集中精力处理该项目;假如其他任务难以推卸，或许可以推迟项目经理接管该项目的时间。-8-6、获得合适的项目经理在当今的组织中，管理者在工作中经常需要作出“生产或购买”的决策。例如，

6、大型计算机生产商必需打算他们是应当自己生产计算机组件还是从其他厂家选购。在获得项目经理的过程中，项目办公室也必需进行同样的决策过程。在决策中必需考虑这样几个问题：我们的组织是否应培育自己的项目经理?我们是否应当外聘具有丰富经验的资深项目经理?我们是否应当干脆把项目分包给合同制的项目经理来管理?这些方法都各有利弊。假如在组织内部培育项目经理，将会产生一批了解本单位背景的项目管理人员，这是益处;可是另一方面，这些“自产”的项目经理需要多年的时间才能逐步成熟，成长为有经验、有价值的项目经理。假如外聘有经验的项目经理，组织可以很快获得合格的专业管理人员，但首先，他们的经验可能与本组织的实际

7、环境背景不一定相符，而且，假如想聘用最好的人才，该组织必需预备好支付较高的工资而且还不得不保持这样一个高工资水平。比如在美国，1998年项目经理的年薪为110000～200000美元，而且还不包括额外的福利待遇。最终，假如选择把项目管理外包的方式，该组织可以敏捷选择所需的人才，但是，这些人员有可能不适合本组织的详细状况，而且确定成本很高。另外，依靠外部人员有可能减弱自己的核心能力。7、评估项目经理的能力-8-假如项目办公室成了项目经理的“家”，它必需能够对项目经理的业