人力资本理论的实例.doc

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1、美国、日本、中国的人力资本理念对比美国：苹果公司 1、尊重人才     2、朋友式管理   3、苹果电脑公司设计的平衡计分法         a、顾客满意程度         b、核心能力         c、员工的投入和协调程度         d、市场份额         e、股东价值 中国：海尔集团 1、OEC管理模式    即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。 2、“市场链”负债机制    海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞

2、争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。    “市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。  3、80／20责任原则    从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。 “谁掌握多大权力，谁

3、就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。   日本：本田集团 1、充分尊重个人，公平合理授权  2、一人一事，自由竟争 3、造就独创型人才 4、顾客满意第一的原则  综上所述，三家企业都有自己企业的人力资源管理模式，但是通过比较，我们可以看出，三家企业都很尊重员工，培养了员工对产品的责任意识；顾客至上，生产出了高质量的产品；注重对人才的培养，尊重人才。这些共同的人力资源管理模式使他们的企业走上了成功的道路，走在世界前列。解密三星的人力武器2004年，三星电子公司获利，直追日本第

4、一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业。　　三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任打造优质团队     距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。     去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。   

5、  负责人力开发院的申泰均认为：“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。”     三星人力开发院，主要有三个目的：     一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。     二是培育核心人才。     三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球 版图的远见。     三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星电子已派遣3061名干

6、部，在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。     日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。 依能力给薪    深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三

7、位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。     去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。     深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事

8、业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。     对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”     目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国