鼎力推荐如何设计有效绩效管理系统.doc

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1、11111如何設計有效的績效管理系統劉偉師(DDI績效顧問)人力資源系統包含幾個重要子系統，最常見為招募、訓練、薪資、福利與績效管理系統。然而對於人力資源主管而言，重點不在於「知道」這些子系統的知識或常識（任何一個有幾年主管經驗的經理人，都能夠根據經驗設計出一套或多套的人事管理系統）。挑戰之處在於如何讓系統有效、推行系統及如何整合各人力資源系統之間的連結。而要做到這三件事，人力資源主管必須具備一些工具、技巧與外部的協助。本文將以績效管理為主，討論人力資源主管如何達成這些目的。如何使績效管理系統有效「有效性」的定義，可以說是「達到原先目標的程度」。衡量一個人力資源系統的有效性，必須先從這個

2、系統的「階段性目標」開始，然後才能據以衡量該系統是否有效。「階段性目標」，可能源自組織策略上的需要（如果這個組織的目標夠清楚，而且高階對於人力資源系統十分重視），或是來自人力資源主管的判斷。績效管理系統目標可能如下（範例）：1.支援組織策略的達成2.促進與人才培育的關連性3.解決員工覺得薪資不公或獎勵不公的情形4.促進組織內部的溝通5.晉升決策6.其他（如用以強化文化與價值觀等等）一個有效的績效系統，必須先定這些系統設計的目的，然後根據這些目的以下開展整個系統，才不至於設計出四平八穩但大而無當的系統。在進一步討論如何設計出目標實現的方法前，必須先討論績效管理系統的組成要素，這就需要對一些

3、實務經驗輔佐及收集其他組織企業正在做什麼的基本資料。績效管理系統的要素參考市面上可以買到的書，翻開林林總總的文章（建議上亞馬遜找一些最近的發展，多數的中文書稍微過時），會發現到一些常見的名詞如下，這些名詞使人力資源主管得知系統設計時，可以考慮放入系統的要素：a.高階主管的支持b.目標設定c.績效評核（Appraisal）d.彼得杜拉克的目標管理系統e.主管的教導f.使用者要接受訓練g.360度回饋h.Competency職能觀念的應用i.工作說明書j.與其他系統的連結關係，例如訓練、薪資、升遷的關係k.人力資源資訊系統閱讀這些書是一個很好的開始，但是看完10本有關績效管理的書之後，雖然知

4、道有這些要素可以放入，但是你會發現下一步是不知道從何著手，再敏感度一點的人資主管會發現一個事實，不知道如何證明自己想出來的系統是否能夠達成預定的目的（即系統的有效性）。最主要的落差在於坊間的書只談到理論與觀念，要使績效管理系統有效，你需要更進一步的資料。要解決這些問題，更需要一些績效管理系統目標的最佳實務(BestPractices)。以下一些最佳實務的研究，可以讓人力資源主管對績效管理系統有一些基本的信心，並且利用它們說服高階主管與其他直線主管(linemanager)的支持：*63%的CEO相信績效管理系統可以有效地驅動和策略有關的重要因素；79%的CEO認為績效管理系統可以驅動文化

5、策略和人力資源資產；而高階的認同和支持，對績效管理系統的成功十分重要。所以可以告訴老板，績效管理系統是他們應重視且親自參與的系統。l績效管理系統對組織有重大的影響，包括生產力、產品與服務品質、客戶滿意度、員工工作滿意度、財務績效*51%的組織訓練經理們有效地使用績效管理系統，22%訓練一般員工有效使用績效管理系統，這個趨勢還在往上走，也就是說訓練組織內所有人員明白如何使用「績效管理系統」可以使績效管理更具效果。l38%的組織使用職能(Competency)做為績效管理系統的主要工具，以衡量相關人員的行為。l20-25%的組織使用同事評分、客戶回饋、上司考核等多角度評量方式，而不只是使用上

6、司的評估一項來得到個人在工作上的行為表現。l已經有20%的組織使用團隊相關目標在個人的績效計劃上，這個趨勢還在增加當中。l以下因素和系統的成功與否有最強的相關1.Alignment：績效管理和組織目標、其他系統的連結，已被證明是系統為是否有效的最關鍵性因子。2.責任和訓練：訓練「如何使用績效管理系統」，與建立「使用績效管理系統的責任。」l各家公司使用強迫分配法來考核員工的比率家數，在1993年到1997年之間，已減少300%。（思考一下:在你的績效系統中還要用強迫分配法嗎？）l個人的目標當中，放入團隊目標的做法日益增加。l評估類別方面，整體評分和總結報告的合併使用日益增加。這些事實根據附

7、錄中的研究報告而來。你覺得這些事實對你設計一個有效的績效管理系統，並在組織內推動有什麼幫助呢？在往下閱讀之前，我希望你可以針對這個問題先想5~10分鐘，這樣對你消化這資料有很大幫助，然後再往下看實務範例。以下範例，可以幫助你了解最佳實務(BestPractices)如何協助你架構一個有效且可以推動的系統。請注意這只是一個範例，不是代表所有的績效管理系統都是依照相同的順序架設：☆從常識和最佳實務的研究結果顯示，我需要高階主管的支持，我