公司专业化运营能力提升方案.doc

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1、山东银座商城股份有限公司专业化运营能力提升方案百货专业化运营能力提升工作小组经过前期广泛调研，并对公司各项工作进行了认真梳理和分析基础上，特制定了本方案。一、业态拆分后，百货业态管控方面仍延用原有的体系，随着百货业态门店的不断扩张，以及拆分后的门店分布情况，省内以总部-中心店-门店为主体的管控体系已不适应目前的省内布局，而且现省内门店的运营能力相对成熟和独立，为适应百货业态的发展需要，对目前的管控体系进行重新规划。（一）省内打破以行政区域划分的管控体制，建立大区域。为打造精简高效的管控体制，打破原来省内比较庞大的管控网络，提升百货业态的运作效率，公司确立了“总部—区域总部—门店”三级连锁

2、经营管理模式与架构。总部设立人力资源本部、财务信息本部、发展本部、营运本部、招商本部、物业本部等6个本部，总经理办公室、审计内控部等2个直属二级部门。区域总部设置综合部、营运部、物业部、财务信息部、招商部等5个部门。门店设置营运部、物业部以及少量的财务职能（财务已完成按中心店的集中）。公司现有组织架构更趋扁平化，强化了总部和区域总部的管控能力，门店的执行力更趋增强。区域总部接受总部各职能门店的领导，同时对门店进行直接管控。区域总部设置依托原有的中心店设置，即区域职能与中心店职能合并，减少机构的重复设置，提高了工作效率，对有效控制人工成本，建立运行规范的管理服务体系具有非常重要的意义。为提

3、高百货零售业的区域运作能力，方便管理，合理配备各种资源，实现企业健康快速地发展，公司将选择两个相邻的成熟区域，进行合并为一个大区的试点，待取得经验后再行推广，实现管理资源整合和人员队伍优化和精简。16大区合并相关的组织机构设置、职能划分以零售管理本部及人力资源本部出台的相关政策为准。（二）定岗定编，合理优化门店基层管理体系打破一线商场主管和组长层级制，实行商场经理助理制。按照商场经营面积和展店情况，确定商场经理助理配置数量。商场岗位编制设置主要遵循以下原则：1、单层面积5000平方以下的，原则上配置1名商场经理，3名助理，助理岗位职级组长、主管、副科均可。2、单层面积5000平方以上的，

4、可增加2人编制。3、有发展任务的区域，可增加2人编制。4、新开门店商场管理人员配置可适当增加，最高编制5人，待开业半年运转正常后，按照以上原则设置。5、开业后尚在培养期，且规模小于2万平方的门店，可跨楼层设置商场。二、提升业务管控及发展定位的专业化运作能力，围绕“品牌”管理和维护做文章。（一）明确店格，选择品牌定位方向目前，百货店同质化的倾向越来越突出。为解决“千店一面”的现象，在竞争中找到属于自己的市场，已经成为百货业态寻求突破的着力点。百货店要在区域市场竞争中求得生存并取得成功，关键在于做出自身的特色，差异化经营是银座百货店发展的必然趋势。要搞好差异化经营，系统性地具备差异化竞争的能

5、力，通过明确定位，找到细分市场，选择品牌定位方向。从而加强品牌资源管理的系统性、品牌维护的规范化，来提升百货店细分市场差异化竞争的能力。百货业态在遵循目标性、盈利性、可行性、前瞻性、统一性、灵活性让原则下，对百货店的店格进行划分：1、高档百货店162、高档精品百货店3、中档时尚百货店4、大众百货店（二）针对店格合理确定品牌结构在划分好店格之后，确定百货店的品牌组合，合理准确的品牌结构是对店格最好的诠释与理解，品牌结构的细分化程度的高低，在一定程度上决定着百货店的销售业绩。1、品牌的定位分类（1）高端定位品牌。这类品牌的特点是知名度高、业绩好、经营者素质高、能够反映百货店经营特色的品牌。（

6、2）战略品牌。这类品牌仅次于高端定位的品牌，与企业合作紧密，既有知名度，又有业绩。（3）跑量品牌。这类品牌是各品类中有发展潜力、创造业绩的重要品牌。（4）大众品牌。这些品牌是高端定位品牌和战略跑量品牌的补充，但是在业绩和品牌知名度上还有待提高。（5）特色品牌。这类品牌是当地市场知名度较高，有一定市场占有率，极具市场潜力的品牌。2、不同店格的品牌结构（1）中心店中心店作为区域内领先市场、引领消费、定位最高的百货店，其店格应当是以传统高档兼顾庄重、时尚为主的百货店。其品牌结构应当是：各品类中的高端定位品牌（10%）+战略合作的品牌（20%）+符合当地店格要求的跑量品牌（50%）+区域特色品牌

7、（20%）。当然重点还要结合当地市场的竞争，结合自身门店的实际情况，客观、理智的确定不同品牌的组合比例。（2）同城分店16同城分店应当与中心店实行错位、差异化经营。其店格应当是大众生活、中档的百货店为主。可以确定为中档传统的、中档时尚的、运动休闲的等多种不同的风格类型。其品牌结构应当是：个别定位品牌(5%)+部分战略合作品牌(15%)+大众跑量品牌(60%)+区域特色品牌(20%)（3）县级门店县级门店的定位重点是符合和适应当地的消