杀大户，厂家为何步步踩空.doc

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1、杀大户，厂家为何步步踩空杀大户，厂家为何步步踩空　　公司与武汉总经销商的决裂近在咫尺，在潜伏中争夺分销商时，厂家殚精竭虑施展各种手段，总经销王老板均能轻描淡写地轻松化解，这么大的公司和王老板相比倒成了跳梁小丑。（导语）　　蜜月期后的貌合神离　　刚迈出武汉机场，一顿寒暄之后，王老板调侃似地问我：“廉颇老矣，尚能饭否？”我莫名其妙，但马上意识到，王老板问的是公司营销总经理刘总。不过，调侃之外，更多的是揶揄。　　生意场就是生意场，风平浪静背后是明争暗斗、刀光剑影。　　武汉的经销商王老板，经销木地板、橱柜、卫浴

2、、瓷砖多个建材品牌。凭着灵活的头脑和脚踏实地，从夫妻店发展成了经营面积过万平米的巨头，几年前销售额已经过亿。如今，王老板采用的是公司管理制度，手下设置了家装部、分销部、工程部等九个高效运作的部门，先进的无纸化办公系统也早已内部普及。他这股地方武装比正规军还像那么回事。　　王老板经营有个特点：只作单一品牌的厂家，而且一个品类只代理一个品牌。他的理由很简单：对厂家来讲，多品牌等于无品牌；对经销商来讲，多品牌等于区域内的恶性竞争。　　当初王老板和公司签约，主要原因一来是信任新上任刘总的能力，二来是公司承诺永远

3、单品牌运作。　　老王和我们有过几年的蜜月期，他也正好赶上了我们公司的快速腾飞阶段。自从做了我们品牌之后，一年时间里，老王建起了三个大型专卖店，总营业面积4000平方，12个广告牌全部上马，到2005年底分销网络也发展到27个，年销售额超过2000万。　　刘总是2002年上任的，当时整个公司正因经营不善濒临倒闭。刘总一上任便大刀阔斧强势改革，4年间公司销售额从1亿跨进了7亿。靠着快速腾飞的势头，公司大建生产线，产能从2003年的1.5亿扩充到了2007年的12亿。　　然而，公司的业绩连续两年徘徊在7亿这个

4、天花板上，公司急了。　　为了通过渠道扩大销量，加上行业环境恶化使多品牌运作成为潮流，病急乱投医，多品牌运作模式应运而生。自2007年之后，公司相继又推出了两个品牌。　　在武汉，借着王老板的成功，这两个新品牌的签约自然毫不费力。　　但多品牌运作对老王来说，无疑是在他心窝里插了一把刀。前人栽树后人乘凉，自己辛苦做起来领头品牌，厂家却仙女散花，借势扶植小二、小三，不同产品、不同经销商之间恶性争斗，迅速透支市场。　　王老板意识到，和厂家决裂已经是近在咫尺。　　于是，王老板新签了佛山A品牌，资源逐步向A品牌转移，

5、截至2008年底，武汉市我公司品牌的专卖店全部换成了A品牌，户外广告只保留了一个不起眼的位置。　　“廉颇老矣，尚能饭否？”这足以表明王老板的不满。　　胶着：王老板有内功　　种种迹象表明，王老板迟早要“跑路”，那么最关键的问题就是大户下面的分销商“向左走”还是“向右走”。　　为争夺分销商资源，公司推出了以下两条政策：　　1．渠道下沉，小区域经销制。　　其核心是把大户的分销商变成经销商，也就是争夺大户的分销资源，然后杀掉大户。　　2．调低价格。　　为增强对分销的吸引力，公司把原来的促销返点、月度和年终返点全

6、部摊到价格上，一次性降价16%，执行到2009年底。　　两条政策，直指王老板这样的大户。然而，即使王老板决心撒手，后续的产品成气候之前，他也不会轻易放弃这个品牌。原因是：　　1．你公司新签约两个新品牌的经销商规模不大，武汉可以乱，但其他地方暂时鞭长莫及，老王可以牺牲武汉进行牵制，但通过分销依然能收获利润。　　2．经过几年的运作，产品品牌形象已经在各分销区域初步确立，投入少，利润稳定。如换成新品牌，必然经过较长的市场培育，利润无法保障。第1页第2页第3页第4页