供应链战略管理内容.doc

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1、供应链战略管理的内容3/3供应链战略管理的内容3/3　打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。　　　　对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。　　　　基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。　　　　欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。　　　　也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”

2、竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。　　　　保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致　　　　这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。　　　　供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。　　　　而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的

3、作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。　　　　全球供应链战略应主要包括四个方面内容　　　　供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。　　　　一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。　　　　具体地，你必须考虑下列问题：　　　　1.库存　　　　循环库存的部署策略？　　　　安全库存的部署策略？　　　　季节库存的部署策略？　　　　2

4、.运输　　　　运输方式的选择如何？　　　　路径和网络选择如何?　　　　自营与外包?　　　　反应能力和盈利水平的权衡?　　　　3.设施　　　　工厂、配送中心如何布局?　　　　设施能力(灵活性和盈利性)大小?　　　　如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存生产?　　　　如何选择仓储方式?　　　　反应能力和盈利水平的权衡?　　　　4.信息　　　　推动型抑或拉动型?　　　　如何进行供应链协调与信息共享?　　　　需求预测与整合计划的准确性如何提高?　　　　技术工具如何选择?　　　　反应能力和盈利水平的权衡?　　　　在产品种类增多、产品生

5、命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？　　　　如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？　　　　任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。　　　　竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。如图四所示，我们可以把竞争战略图谱分为四类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般来说，新产品上市时，需求确

6、定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应地增加。　　　　而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和盈利能力的平衡，其图谱也可以分为四类：高反应能力、一定反应能力、一定盈利水平、高盈利水平。　　　　这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于盈利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。　　　　选择合适的战略视角和广度　　　　一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度必须做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。如图五所示，全球供应链战略的视角和广度可以分为四类。　　　　1.公司

7、内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围。在中国许多快速成长的企业中经常可见，典型表现是不同产品线建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。　　　　2.公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。　　　　3.公司间、职能部门间的范围：供应

8、链剩余最大化的观点。供应链剩余即供应链中所有公司共享的总利润。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。　　　　4.公司间、职能部门间的战略范围。在今天看