互联网的创新路线图.doc

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1、互联网的创新路线图第一章互联网时代创新的“五W”路线图当赖声川用舞台剧来演绎相声这一传统艺术的时候，很多人认为他将相声带入另一个表演境界。而在此时的大陆，郭德刚借助网络把相声从庙堂拉回到江湖。相声在经过了十几年的低迷之后，终于又走进了大众。赖声川的舞台剧，和郭德刚的传统剧场，一个是往前推，另一个是往回拉，手段不同，但效果是一样的：相声得以创新。如果说人类社会的发展是创新叠加过程的话，那么相声的例子告诉我们，除了个别具有划时代意义的伟大发明之外，大部分创新都是新思维和已有资源的重新整合，是社会要素进行无限排列组合的过程，这需要想象力的穿针引线。当下的互联网时代，更为创新

2、的想象力提供了前所未有的源泉。互联网时代创新的含义，不仅仅是某种跨越式的技术，而是利用互联网技术创造出前所未有的商业模式。和互联网精神相契合的是，这一时代的创新往往是在开放、合作、平等与全球化的前提之下发生的。纵观美国《商业周刊》近几年评选出来的创新排头兵，大都是以Google、苹果、百思买为代表的信息和电子服务类企业，而那些榜上有名的传统企业，也多是由于很好地利用了互联网，或者说将互联网精神融入企业管理之中。所以，本次专题要展示那些在互联网时代脱颖而出，能够持续创新的企业。他们中有的是互联网服务公司，有的是电子制造商，有的是传统制造企业。创新机制各有不同，但都能总结

3、出符合这个时代特征的一些共性来。例如生产洗发水的宝洁和制造概念性电子产品的苹果，在借用外力进行创新方面有着惊人的相似。《维基经济学》的两位作者泰普斯科特和威廉姆斯认为，虽然在大规模分工协作时代（这种生产方式是以信息化手段为技术支持的）企业可以打破边界，追求适合自己的创新机制，但是能够胜出的依然是对传统线性管理创新途径驾轻就熟的企业。在互联网时代出生的公司也许不会深刻理解什么是线性创新途径，也许根本不需要六西格玛，但他们自觉或不自觉地遵循着某种创新路径。我们试图描绘出这样一个创新路线图。因为时代的特征，有的公司可能只需在某一两个环节发挥得足够精彩，就像Housingma

4、ps，Youtube或者Facebook那样能够成功。Who，Doingwhat，Inwhichways，Towhom，Withwhateffect可以看作这张图景的五个要素，即5W模式。这张创新路径图，也可以成为检验企业创新效率的模型。一、WHO，领导力领导力是企业创新机制的起点。不管是eBay自下而上的创新，还是苹果自上而下的创新，或是Google那样的工程师创新，企业创新风格的差异皆因为领导力的差异。国外某咨询机构曾经总结道，创新不仅仅是技术创新，更强调运用领导力。以Google和苹果为例。佩奇、布林这两个斯坦福的博士并不是生来就想把他们的产品进行商业化的。当P

5、ageRank发明出来的时候，他们只是把它应用于学校内部，将Google注册为公司也并非他们的本愿。这两个像大孩子一样的天才，不希望Google像传统企业那样运作，不愿设置无数的机构和部门。当布林和佩奇请施密特出山主持Google工作的时候，他们对这位未来CEO的唯一要求是不要把传统公司治理的那套东西搬来，并认为“一盘散沙”式的企业现状是激发创新思维的最好方式。所以，今天，我们在Google看到的是三人制的项目小组。而两个创始人经常穿着印有Google字样的汗衫在公司里踏着滑板穿行，悄悄地站在某一个工程师的身后，看着他编写程序，激动的时候会忍不住叫出声来。反观另外一个

6、创新型企业苹果，乔布斯的领导方式与布林和佩奇迥异。乔布斯本人是苹果创新的灵魂，又是公司的皇帝。从创办苹果公司到被赶出公司，再到重返王位，乔布斯的个性始终如一。他需要确信公司运行的每一个细节都在自己的掌握之中，他只相信自己对消费者的把握是最准确的，他甚至相信自己的美学观点就是市场未来的美学标准。因此，他认为自己既是苹果的“看门人”，又是苹果至高无上的权威，因此，乔布斯总被人冠以“魔鬼”的称号。Google和苹果的“Who”，有着完全不同的个性和风格，却又都可以看作是追求创新的不同表达。一位对创新孜孜以求的领导人，多半会决定整个团队的创新意识。这一点，在传统行业早有说明。

7、亨利·福特这个发明了流水线和T型车奇迹的人，在把企业交给家族后代之后，平庸的领导力让这家老字号汽车品牌节节倒退。而今天丰田混合动力车的无限风光，得益于丰田三任领导人的鼎立支持。案例一：当布林和佩奇请施密特出山主持Google工作的时候，他们对这位未来CEO的唯一要求是不要把传统公司治理的那套东西搬来，并认为“一盘散沙”式的企业现状是激发创新思维的最好方式。案例二：乔布斯的领导方式与布林和佩奇迥异。他是苹果创新的灵魂，又是公司的皇帝。他需要确信公司运行的每一个细节都在自己的掌握之中，他只相信自己对消费者的把握是最准确的。二、DOINGWHAT，开放与封