知识管理案例分析.ppt

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1、知识管理案例Marconi的知识共享系统中国惠普公司的知识管理系统北京移动公司的知识管理系统Wisdom咨询公司的知识管理实践一、Marconi的知识共享系统Marconi是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美元。在90年代中期，Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的时间内先后收购了10家通信公司。随之而来的便是严峻的挑战：这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工程师）每个月要回复大

2、约10000个有关公司产品的问题。在并购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline，他们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。负责管理服务技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。“我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技

3、术支持人员之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息，使得他们能够更快的解决客户的问题”。为了增强TacticsOnline的功能，Marconi从ServiceWareTechnologies那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成。在这之前，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能够利用已有的产品信息的Oracle数据库。Breit的部门花了6个月的时间实施新系

4、统并培训技术支持人员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理系统的管理员ZehraDemiral说，“知识库中的数据是关于我们不同产品线的特定的排障技巧和线索，而TacticsOnline更多的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客户可以访问知识库、他们的服

5、务请求以及我们的在线培训手册”。技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品或系统问题的最新的解决方案。一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较难的请求上传给二级技术支持人员。二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说，“他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以便其他人以后可以查阅解决方案”。二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技术支持人员。三级技术支持人员同

6、时也是咨询顾问，帮助二级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之间的协调者。三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改，然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知识库系统的整个过程通常需要三天到两周。实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内（10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50%而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。二级技术支持人员和三级技

7、术支持人员的也角色发生了重大的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了，他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法，这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识，Marconi采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自同事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这是一件正确的事情。