药业集团化运营与管理变革.ppt

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1、集团化运营与管理方案设计框架北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组2003年06月18日双鹤药业1本报告共分三个部分关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于双鹤下一步重点变革的几点建议……3页……7页……47页2初步形成集团化运营与管理的体系和能力三大基础三个关键业务整合职能整合流程整合调整组织结构重构治理关系理顺管理关系本次项目所解决问题先前已解决问题双鹤集团目前内部建设的核心任务是：——构建集团化运营与管理体系3构建集团化运营与管理的体系，双鹤须进行一系列变革行动123546987111210难易高低行动

2、的迫切性是否对实施公司战略和规划带来障碍和风险总部和各成员企业对实施集团化管理的需求日益增强实施的难度:人才供给和配置思想认识的提高和统一不同公司和业务经营管理水平行动方位远景目标发展目标业绩目标组织结构调整集团联合治理集团化管理集团业务发展战略事业部业务整合事业部发展并上市一体化财务整合一体化文化整合一体化运营发展4股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京本部集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办成员企

3、业成员企业成员企业成员企业信息中心双鹤前期已较平稳、顺利地进行了组织结构的调整构建新的治理架构及相应的管理关系即以此为基础5本报告共分三个部分关于双鹤集团化运营与管理变革的总体思考关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议关于双鹤下一步重点变革的几点建议……3页……7页……47页6关于集团化治理架构与管理关系的原则体系建议各组织机构间的基本治理关系各组织机构间的基本管理关系7重构集团的治理架构是双鹤实施集团化管理的必要基础双鹤清楚地认识到，要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系；所谓集团治理重构是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同

4、实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。8双鹤集团化治理决策、调控、运作整体架构由母公司董事会及集团执委会组成集团决策核心由各事业部及其所辖战略业务单元成员企业组成业务运作核心由总经理及其所辖集团总部运作平台组成集团职能调控核心授权指挥指挥授权监控汇总9双鹤集团母公司董事会集团执行委员会总经理四大事业部四大中心主要职能部门成员企业各主要组织机构间的治理关系10母公司董事会母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。集团治理中的地位集团化治理中所拥有的权利集团股权产权决策权包括对所投资成员企业法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机构的安排权、决

5、策权限的划分权、产权运作权等。集团经营战略决策权包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策权、跨国经营决策权等。集团组织管理决策权包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。11双鹤集团母公司董事会集团执行委员会总经理四大事业部四大中心主要职能部门各主要组织机构间的治理关系成员企业12集团执行委员会集团执委会是集团运营与管理的常务决策机构，是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。集团治理中的地位母公司董事会对集团执委会的基本授权制定集团统一的战略，实施统一的政策，对集团各企业按照战略要求实施功能再定位；通过资本、行政等手段，基于集团总体战略目的对集团所属

6、企业实施内部重组；在保证各企业法人资产完整及合法经营的前提下，统一运营与管理各成员企业的资产与资源；基于统一战略配置集团各企业所拥有的人、财、物、信息、市场、渠道等各种资源和能力；根据统一战略要求和集团化运营与管理的需要，对母公司董事会的授权进行二次的分解授权。13集团执行委员会经母公司董事会授权集团执委会所履行的主要职权决定集团的总体发展战略，决定各事业部的发展战略规划与目标制订集团的年度战略规划及预算方案，决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置决定集团财务管理、资金结算基本原则，审议批准集团财务管理制度制订集团高管人员薪酬与考核方案，审议批准集团人力资源管理制度审议批准集团

7、科技发展规划及重大科技攻关项目调整与决定各事业部所管辖成员企业或所经营资产的范围决定事业部对所管辖成员企业或所经营资产的基本管理模式审议事业部拟订的重大项目投资与兼并收购方案12345678914集团执行委员会经母公司董事会授权集团执委会所履行的主要职权10聘任与解聘事业部负责人、事业部财务负责人、各管理中心负责人批准事业部拟订的事业部副职、事业部所属成员企业或职能管理部门负责人聘任或解聘方案审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方