工作文化与报酬体系设计.ppt

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1、薪酬决定的要素是市场、责任、绩效与行为，在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。企业因何付酬,在不同的工作文化下建立何种薪酬决定模式?难点：功能型流程型时效型网络型为什么而付酬?依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬行为为能产生查出贡献所需的行为而支付薪酬理念影响公司的长期展望和标准依据职位在公司影响支付我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价

2、“什么”也评价“如何做到”责任市场绩效行为工作文化与报酬体系设计：功能型针对特定的职位来确定其薪酬经分析得出能直接导致特定职位成功的素质基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分市场行为绩效职位工作文化与报酬体系设计：时效型与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器”与成就导向相关联的核心素质着重于产出根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包由在项目上管理中的角色与范围来决定———情景化市场行为绩效职位工作文化与报酬体系设计：流程型市场行为绩效职位与在角色族中宽带级别相联系

3、的灵活的工资范围在角色族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价，尤其强调客户导向团队合作和职业发展基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带工作文化与报酬体系设计：网络型市场行为绩效职位通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者与长期结果相连的股票价格市值，每股收益在组织内部以公平性来确定薪酬水平的确定薪酬水平决定的三种策略领先型策略追踪型策略落后型策略建立富有竞争力的薪酬水平建立富有竞争力的报酬系统通过富有竞争

4、力的报酬系统激励员工开发与培养核心专长与技能，满足企业战略对人力资源管理、人才结构的要求。界定企业发展所需的核心专长与技能，例如洞察力/预见力、执行能力等；培养员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。培养方法例如：日常工作演化法专项团队蕴育法兼并法为人才提供个性化的服务；实施多元的价值分配形式，包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）；建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求依据企业战略确定各价值分配形式在报酬系统中所占的比重，确立符合企业发展需要的报酬制度。职务工资制建

5、立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求投入过程产出投入应负责任解决问题职位评估：职位评价要素举例：技术知识采取行动的自由知识解决问题应负责任管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战影响的性质影响的范围建立多元的价值分配形式，满足知识型员工的多样化需求职能工资制：为员工建立多种跑道，使薪酬制度成为员工职业发展的助推器。（举例）经理股票期权（ExecutiveStockOption）理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。推行条件：企业属于非政策性垄断行业；企

6、业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。正确处理当期收入与预期收入之间的关系操作要点：正确处理当期收入与预期收入之间的关系受益对象行权时间行权价格权利的变更或丧失例外情况我国目前采用实际资本制，不允许库存股票，而上市公司增发新股和股份并购也受很大的政策限制，并且公司也缺乏必要的股份来源确保期权的行使，所以我国设计ESO制度时，需要对其来源作从充分考虑，可以选择由其他股东转让，也可以考虑用公司的新增利润转化为股份，作为期权股份的来源。正确处理当期收入与预期收入之间的关系MBO管

7、理者融资收购（ManagementBuyout）MBO是“杠杆收购（LBO，即LeveragedBuyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。影响MBO的主要因素包括：MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程

8、度；MBO交易的复杂性对融资工具、相应