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1、案例16没有终点线的比赛1.背景介绍施乐最早起源于欧洲的蓝克施乐,该公司创建于1956年,是英联邦的蓝克公司和施乐的合资企业,该公司制造的复印设备和其他办公信息设备遍及除了美国和日本的世界各地。蓝克施乐很快成长为欧洲主要的高技术企业之一,为处理客户的文档管理需求提供广泛的产品、系统和服务。1997年蓝克公司将其拥有的蓝克施乐的股份出售给了施乐公司,蓝克施乐更名为施乐。从一开始，蓝克施乐通过不断改进的新产品而领导欧洲市场。然而从20世纪70年代中期开始,施乐的地位受到日本复印机企业的挑战。发展到20世纪8
2、0年代中期,欧洲复印机市场出现与美国复印机市场很相似的局面,即整个欧洲投入使用的复印机中有80％是由日本提供的。蓝克施乐在1984开始实施它的质量战略。开始时焦点集中在产品的质量和成本上,重点很快转移到合并它的所有运作方式方面,然后焦点又变成改变原有的企业文化。到1986年蓝克施乐已经重新扩大它的市场份额并且开始回到领导地位。蓝克施乐在1986—1987年辅助政府进行针对日本企业的反倾销法的制定。并在1993年,重新获得了欧洲文档市场的领导地位。2．施乐战略环境的变化（详见教材P87）施乐在20世纪90
3、年代的战略远景是：通过提供增强业务效率的文档服务而成为全球文档市场的领导者。在20世纪70年代时，施乐曾经恐惧地看着日本复印企业打破了自己在办公复印市场的垄断地位。直到20世纪80年代,施乐才一点一点将这个市场逐步收回,但已经造成很大损失。这次市场恢复措施最核心的部分是减少制造成本,同时在企业文化建设和运营管理方面提高了对质量的重视程度。然而20世纪80年代末期施乐又出现了问题。在开始的几年,虽然它重新得到了以前丧失的市场份额,但残酷的价格竞争使它的收入持平。到20世纪90年代,竞争对手日本将把竞争焦点
4、集中在施乐的主要产品——高性能复印机上。施乐在通往全球文档市场的竞争中,在实现战略目标的道路上面临着几个重大的挑战：①在20世纪90年代后期制定的文档市场业务与企业传统定义的业务模式有些不同。②客户需求、竞争活动甚至竞争者的性质都在发生着本质的变化。③技术变革的速度在加快而不是放慢。PaulAllaire认识到：施乐的业务方式需要改变,如果我们要加快变革的速度,那么我们必须改变我们管理企业的基本方法。3.通过质量实现领导地位（详见教材P87）施乐的质量方针是：质量是一个基本的业务规则。质量意味着为国内外
5、的客户提供创新的产品和服务,全面满足他们的要求，质量的提高是每个施乐人的工作。从1984年提出“通过质量实现领导地位(LTQ)”的概念后,施乐已经将其作为基本的业务规则开始实施。DidierGroz说道：LTQ的原则的重点随着时间的推移也在发展变化。起初,它是为了客户满意,接下来重点转变到作为高品质的企业需要让外面认识到,再下来我们试图集成化我们的业务和管理流程的质量。今天我们把重点放在对我们四个优势的支持：客户满意、雇员满意、市场份额和生产率。1994年,施乐的质量策略为其带来的巨大利益,但施乐正面临
6、着“时运的危机”。一方面，我们看到有吸引力的市场并且我们有超级技术。另一方面我们不能抓住这种机会,除非我们克服令人讨厌的官僚作风,使我们的质量流程更加有效。DidierGroz解释道：首先企业典型的组织结构不能让客户很好地认识企业。客户不希望从一种职能走向另一种。由于职能的笨拙,在组织内部所有跨职能部门决定的产生被推向企业的领导层。这就降低了快速反应能力并远离了客户。这样的一个时运危机对施乐提出了挑战。它必须加强质量领导和生产力提高这两者之间的联系。特别是应该减少对市场的反应时间,提供超越客户期望的服务
7、。同时,企业也必须开发面向客户的流程。4.新的组织结构体系（详见教材P88）施乐未来的组织结构变革方式：一是,业务部门结构；二是,改进的市场结构；三是,地理的／跨国界的结构；四是,最优化的当前的结构。每种变化通过适应以下标准的程度来评估：利用雇员的精力、减少市场反应时间、简化业务的运行、增加客户的焦点以及提高竞争力。经过大量的分析,得出结论：业务部门结构为完成施乐远景提供了最好的组织平台。新组织结构的核心思想是要创建业务部门——单位和团队——对施乐供应的设备负有完全的端对端责任。在部门间有三个重要问题：
8、第一,客户业务部主要负责与施乐客户直接接触,确保特定地理区域客户的满意。第二,技术管理部门负责培养技术能力,在不同的施乐供应部门实现技术平衡。第三,建立一系列战略服务部门来支持制造和后勤等领域的业务部门。一个业务部门需要控制整个价值增值环节，包括业务计划、产品计划、开发、制造、分销、市场规划、销售和客户服务。每个业务部门可以在相互协调的基础上与其他部门共同为客户提供服务。每个业务部门的核心是一组由业务团队经理领导的跨职能的业务团队。每个业务
