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摘要本文选取流体连接件行业中的PA公司作为研究对象，因为PA公司的流体连接件产品主要应用于工程机械领域，是工程机械的“动脉血管”，在工程机械作业中有着重要的动力传输作用，而且PA公司是流体连接件行业中较为典型的外资企业。在PA公司建立到现在已经运行约7年后，在当前面临全球化资源共享和市场竞争更加激烈时，PA公司的质量管理业绩目前仍然较差，加之国内竞争对手的质量管理水平的不断崛起和PA公司开发的新市场新领域对质量管理水平要求的直线提高，所以对PA公司的质量管理进行研究具有重要的意义，对PA公司的质量管理改进进行了如下研究：首先本文通过对质量管理发展历史的概述和研究，以及目前的相关质量管理方法的学习，结合PA公司质量管理现状的介绍，不难发现PA在建立的初期发挥了应有的作用，但是目前PA公司的质量管理中存在必须尽快改进的问题也不少。本文有针对性的选取了PA公司目前质量管理中比较重要方面的问题给予分析和研究。在对当前PA公司质量管理问题分析时，主要通过对PA公司质量管理基础--质量文化建设，质量管理策划中的质量管理组织的建设和质量控制中的客户投诉的管理等多个方面问题进行了深入的分析和研究。在对PA公司目前质量管理方面存在的问题分析的基础上，为了改进PA公司当前的质量管理状况，根据重要/紧急的四象限原则，主要针对PA公司目前在质量策划方面如质量管理组织建设，在质量控制方面如客户投诉的管理和KCC（关键控制特性）的管理等重要方面的问题制定了相应的切实可行的对策。这将有力的促进PA公司的质量管理绩效的持续稳定的改进，并且针对PA公司质量管理的基础即质量文化建设中存在的问题制定了对策，这将为PA公司的质量管理打下夯实的基础，有利于质量管理的持续稳定的发展。通过以上对PA公司质量管理中的问题分析和对策研究，加上实践中的切实执行，PA公司的市场竞争力和品牌影响力必将会得到极大的提升。关键词：质量，质量管理，改进i AbstractThefluidconnectorismainlyappliedatthefieldofengineeringmachines.Itlikesthe‘arterialvessel’fortheengineeringmachineswiththeroleofpowertransitionduringrunningofdynamicsystem.ThePAcompany,asoneofclassicalforeigncompanyandlocatingattoppositioninfluidconnectorindustry,fromthegroundbrokenofPAcompanytonow,underthecurrentresourceshareonglobalandmoreheatingofmarketcompetenceatpresent,ItisnecessarytopaymoreattentiontomaintainandpromotethebrandinfluenceandcompetencethroughqualitymanagementimprovementforPAcompany.Atthebeginning,inordertounderstandandmastertherelativetheorywiththequalitymanagementandthequalitymanagementoutlineofPAcompany,thedevelopedhistoryandrelativetheoryonqualitymanagementislearned.ThecurrentsituationonPAcompanyaboutqualitymanagementisintroduced.TothecurrentproblemforqualitymanagementinPAcompany,thearticlemainlyfocusonthequalityplanningsuchasbuildingofqualitymanagementorganization,thequalitycontrolsuchasdisposalofcustomercomplainingetc.Furthermore,inordertohaveastrongbaseforsupportingqualitymanagementinPAcompany,thecountermeasuresagainsttheshortcomingofqualitycultureisraised.Theallareasareresearchedwiththescientificmethodsinqualitymanagement.Basingonthedeepanalysisandrootcausebeingdigout,thenaccordingtotheruleofimportanceVSurgency,thepointswiththebuildingoforganizationinqualityplanning,thedisposalofcustomercomplaintsandstandardizationmanagementofKCCinqualitycontrolarechosetoreviewandthecorrespondingactionisraisedforqualitymanagementimprovement.Furthermore,inordertohaveastrongbaseforthequalitymanagementinPAcompany,thecountermeasuresagainsttheshortcomingofqualitycultureistaken.ItalsowillbebenefitforthesatisfactiononqualitymanagementfornewfieldrequirementofPAcompany.Inaword,PAcompanywillharvestlotsonmakingfamousbrandandhugecompetenceinmarketthroughpreviousimprovementraisingonqualitymanagementwiththoroughimplementationlater.Keywords:quality,qualitymanagement,improvementii 目录第1章前言...................................................................................................................................................11.1研究的背景和意义............................................................11.1.1PA公司质量管理研究的背景............................................................................................11.1.2PA公司质量管理研究的意义............................................................................................11.2国内外研究现状..............................................................31.2.1国内质量管理研究现状.....................................................................................................31.2.2国外质量管理研究现状......................................................................................................41.2.3国内外质量管理发展趋势..................................................................................................51.3研究内容与方法...............................................................51.3.1研究内容..............................................................................................................................51.3.2研究方法.........................................................................................................................61.3.3研究框架..............................................................................................................................7第2章相关理论概述...................................................................................................................................82.1质量管理的定义...............................................................82.2质量管理发展历史的概述......................................................82.2.1产品的检验阶段..................................................................................................................82.2.2统计质量管理阶段..............................................................................................................92.2.3全面质量管理阶段..............................................................................................................92.3质量管理的相关理论...........................................................92.3.1全面质量管理......................................................................................................................92.3.2六西格玛质量管理...........................................................................................................102.3.3统计过程控制...................................................................................................................10第3章PA公司质量管理现状..................................................................................................................113.1PA公司简介.................................................................113.2PA公司质量管理概貌.........................................................11第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析............................................................................164.1质量观念薄弱...............................................................164.1.1决策层质量理念模糊.......................................................................................................164.1.2职员质量观念浅薄............................................................................................................174.1.3企业缺乏全面质量管理观念............................................................................................174.2质量策划中的问题和分析......................................................18iii 4.2.1质量管理组织建设不合理................................................................................................184.2.2现代质量管理方法应用的问题........................................................................................214.3.1KCC的管理不科学............................................................................................................244.3.2客户投诉流程不健全.......................................................................................................324.4.1质量改进项目选择盲目....................................................................................................324.4.2质量管理改进活动缺乏评审机制....................................................................................33第5章PA公司质量管理改进对策............................................................................................................345.1加强质量观念的对策.........................................................345.1.1打造领导优异的质量理念................................................................................................345.1.2塑造员工优秀的质量观念................................................................................................355.1.3推行全面的质量管理理念...............................................................................................365.2质量策划改进对策...........................................................365.2.1优化质量管理组织结构....................................................................................................365.2.2正确应用精益六西格玛质量管理方法............................................................................385.3质量控制改进对策...........................................................415.3.1规范KCC的识别和控制方法............................................................................................415.3.2聚焦客户满意...................................................................................................................515.4完善质量改进活动的管理.....................................................535.4.1质量改进项目筛选标准化................................................................................................535.4.2建立质量改进活动评审制度............................................................................................54第6章结论...............................................................................................................................................56参考文献.......................................................................................................................................................58致谢.............................................................................................................................................................61iv 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文第1章前言1.1研究的背景和意义1.1.1PA公司质量管理研究的背景按照PA集团的发展战略，PA（青岛）有限公司（以下简称PA公司）于2007年6月28日在青岛正式奠基成立，是PA集团在中国的一家全资子公司之一。PA公司的目标市场是向流体连接件领域提供高端产品及一流的客户服务，客户群主要是面向中国的高端市场。在质量管理的构建方面，PA公司自筹建开始，就按照集团的总体战略思想构建了其相应的较适合的质量管理体系，包括组织结构的设计，人员的引进和招聘，原材料的本土化以及人员的培训等工作，并于2009年4月份通过DNV的ISO9001质量管理体系的认证。在PA公司运行的7年多的时间中，虽然PA公司针对质量管理中的一些问题也进行了一些改进，但是质量管理绩效的改善效果不明显，特别是在不良质量成本和因质量波动较大而影响交期等方面都比较落后于同集团的其他兄弟公司。1.1.2PA公司质量管理研究的意义PA公司自投产到现在已经经历了7个年头，在这7年里PA公司有着飞跃般的发展，在销售额和产品开发的速度等方面创造了行业里的很多第一。然而在PA公司飞跃发展的过程中，随着各方面的变化，PA公司也开始不断的面临着巨大的质量管理困境，实践［1］证明“加强质量管理是提升企业国际竞争力的重要途径”。本文结合PA公司质量管理的当前实际问题，通过内外部经营环境的全面分析，在全面质量管理和六西格玛质量管理等质量管理的方法或理论基础上，对PA公司质量管理改进进行了比较透彻的研究，这将对PA公司的质量管理绩效具有重要的实践和里程碑意义。首先同比国内的类似企业，PA公司虽然购买了先进设备和引进了一流技术，但主要由于质量策划不充分，从而产品质量波动较大导致生产周期增加了1.2倍（同期相比韩国同样产品的兄弟工厂生产周期为10天，而PA公司为12天），从而就像“蝴蝶效应”一样延长了其产品的交期，企业难于应对市场的瞬息变化，难于满足客户的要求，特别是在目前市场比较萎靡不振时，严重的造成了PA公司对市场被动挨打的问题。而且因为产品质量波动较大，造成公司在制品和库存量较高，生产效率低下，产品交期延迟等一系列的恶性循环。此问题已经引起了集团的高度关注，这与集团公司将PA公司生产的产品本土化生产以缩短交期并提高市场的敏感度的初衷相矛盾。根据附图1-1可以清楚地看到PA公司在2014财政年度的及时交货率较低。还有，当前国际金融危机的影响仍然在“发1 第1章前言酵”，PA公司的发展面临外需的萎缩和内需不振的双重考验。为了扩大市场，目前PA公司在保持原有工程机械市场的情况下，开发了当前代表了高科技之一的高铁市场，而此市场领域的客户对质量的要求远高于原工程机械市场领域。针对此问题，本文将从PA公司内部现状给予透彻的分析，然后通过改善PA公司质量管理组织建设和质量管理方法的有效应用为对策来研究PA公司质量管理改进，尽量通过充分的质量管理策划来预防客户的不满意，并控制因质量的波动而带来生产周期增加等不良的影响，这在提高PA公司应对瞬息变化的市场能力和缩短生产周期方面有重要的意义。图1-1PA公司FY14年OTDFig1-1OTDinFY14ForPACompany其次同比国外兄弟企业，PA公司的不良质量成本比国外兄弟公司高约2倍。PA公司在2014财政年度的不良质量成本实际指标见附图1-2。因为产品不良而导致的不良质量成本较高，导致了产品的制造成本较高，这与集团公司将PA生产的产品本土化生产以降低制造成本的初衷相矛盾。而且按照“平均检出质量特性曲线”研究成果分析，在经过抽样检验的产品中的不合格品依然会流到客户手里，将造成客户的投诉甚至高额的索赔，而且可能导致客户逐渐的失去了对外资品牌的忠诚度和信任度。在这方面不仅PA集团公司已经有过惨痛的教训，而且PA公司在近年因为某个型号的不合格产品“漏检”已经造成客户订单取消，并导致了每年的直接销售额损失达1000万元。另外随着近几年其他外资品牌的同类产品涌入中国市场，已经造成PA公司品牌在市场中的竞争力呈现出江河日下的局面。这些不仅对PA公司一直奉行“高质量、低成本、快的交货期”的战略目形成极大的冲击，而且越来越危急到PA公司的运营管理和成为目前PA公司发展的主要瓶颈。这些主要是因为PA公司对KCC的管理不科学和客户投诉流程不健全等原因引起，为此本2 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文文将通过改善质量控制中的以上两项和持续改进活动的改善等质量管理方法来对PA公司的质量管理改进进行研究。目的是降低内部质量管理成本，提高运营绩效与战略目标的匹配度以及企业的市场竞争力。图1-2PA公司FY14年不良成本趋势Fig1-2COPQinFY14ForPACompany［2］“过去的二十世纪是生产率的世纪，二十一世纪是质量的世纪”。现在质量已经成为二十一世纪的主题，它已经被赋予越来越多的关注,而且质量是企业的立业之本，是客户忠诚的前提，是打开市场的一把金钥匙，也是品牌建设的焦点问题。一句话，企业如果还对品质的重要性存有疑虑，未来就将没有企业的一切。所以PA公司理所当然的需要对其质量管理进行不断地改进，这是PA公司需要认真思考的经营原则，也是时势所趋。为此，本文将以改进组织的质量文化方面来对PA公司的质量管理改进进行研究。目的是为了对质量管理方面的措施提供保障，以保证制定的相关对策的长期有效。这些“既［3］是战略的需要，也是标本兼治的根本之策”。1.2国内外研究现状1.2.1国内质量管理研究现状近年来在国内质量管理的研究中，关于质量管理研究的相关文献较多，其中梁勉在其文献中阐述了质量管理的定义，并在文献中分析了全面质量管理在企业中的应用和质［4］［5］量管理的发展方向。孔祥民提出了“品质无保证，品牌必打折”，进而对如何才能做好品质管理提出了对策。詹姆斯•R•埃文斯，威廉•M•林赛在其质量管理与质量控制的［6-7］三十四和三十五章中先后较多地谈到了质量管理组织的建设问题。可以看出，学者们对全面质量管理以及品质的重要性进行了深入的研究，对全面质量管理理论是否面对目前的经济阶段和企业经营模式仍然有效也有较多的论述，这些研究成果值得在实践中3 第1章前言借鉴和有效应用。另外在张小海和薛揆的文献中研究了“针对质量管理体系的过程方法及其应用，分析了过程与其他概念之间的关系，并指出了应用过程方法时需要关注的主［8］要问题”，为过程方法的有效应用提供了有力的帮助。李跃升在其文献中提到“质量的三个主要属性：产品质量、质量管理和质量经营。质量的经济性为质量经营提供了新的语言、观念和工具，需要将其与企业实际相结合，并在企业的文化培育、决策分析和技术改造等方面加以灵活运用，以引导企业的质量管理更加融入企业的整体经营活动过［9］程”。从以上研究成果来看，学者们对关注顾客、过程审核和质量管理体制等方面进行了深入的研究。还有李全喜等人在质量管理绩效方面研究了“构建质量管理和组织创新的分析框架，结果表明质量管理可以直接影响到组织创新，特别是在制造类企业中对［10］组织绩效的影响较大”。从以上研究成果来看，文献主要研究了质量管理与组织绩效的关系和质量绩效的评价体系，研究结果值得PA公司质量管理改进中的学习和灵活应用。另外，在现代质量管理理论方面，应益华和廖珍珍在其文献中指出了六西格玛理论［11］的相关运用和应注意的问题。王宇乾等学者从六西格玛理论入手，应用Mintab软件，结合实际工作需要有机的将六西格玛管理中解决问题的方法和质量工具结合在一起，并［12］有效的解决了实际工作中的问题。廖明菊在其文献中介绍了常用的七种统计工具的特［13］点和在质量管理中的实践应用问题。以上相关文献使我从中学习了近几年来质量管理方面的先进理论在实践中的应用经验，如针对具体的质量管理工具的灵活应用和质量管理的演变过程，以及质量管理对组织绩效方面的影响等方面知识，而且文献也进行了深入的研究，并取得了有效的结果，对PA公司质量管理改进有着帮助的作用，但在PA公司质量具体应用时，需要对研究成果给予适当的“嫁接和移植”。1.2.2国外质量管理研究现状从查阅的文献来看，国外近几年的质量管理研究方面，已经从上世纪的制造型企业转向了非制造型的企业，并且融入了较多地新的质量管理思想和理念，如精益生产，六［14］西格玛管理。其中ShirleyJ.Daniel等人在对中国的制造业建立预期的质量管理研究中，引出了针对文化和目标的战略管理，文章强调了在经济过渡期还需要更多的理论［15］和方法创新并引入制造和加工行业。HelenaSchweiger和GuidoFriebel在其文献中探讨了“质量管理是否影响公司的绩效，和目前实际中的质量管理对公司的业绩的影［16］响还无法具体量化”问题。S.Kaiser和M.J.Ringlstetter在其文献中研究了服务质量作为差异化竞争的路径已经成为一种战略资源，并且讨论了提高服务质量的途径：4 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文［17］知识的积累和市场竞争的合理激发。CalduwelNewtonPitchai等人研究了随着网络的快速发展，数据量在以几何数量级的增加，所以如何通过分析过去的数据来改善目前［18］的服务质量。AndreaChiarini在其文献中研究了无论是对于日本的JTQC，TQM，Deming的理论，BPR，还是精益思想和六西格玛都是以过程改进为基础的质量和运营改进体系，而且Womack和Jones通过精益思想将起源于日本的TPS与六西格玛融汇到了一起。［19］Evdokiakorakianiti和DimitriosRekkas在其文章中就质量理念的演变和如何在医药行业中有效的执行问题进行了研究。从以上相关研究成果来看，文献对质量文化，质量的战略管理，质量管理绩效以及六大质量管理方法的演变和相关性做了深入的研究，可以看出质量管理研究的范围在继续扩大继续深化和创新，并且多数倾向于质量管理基础方面的研究，有较多的研究成果值得PA公司借鉴以提高质量管理绩效。1.2.3国内外质量管理发展趋势进入21世纪后，特别是在2008年次贷危机后，全世界经济的发展又发生了明显的变化和新的趋势。通过近几年的文献研究成果和研究的方向，可以看出目前因科学技术的迅猛发展和以高科技为主的知识产品更新速度的加快，特别是随着网络技术和计算机的高速发展与实际经营中的应用，组织为了维持自己持续的生存并保持发展能力，将需要不断应用如零缺陷管理和精益六西格玛管理等理念来提高组织的效率，利用网络技术将零乱的信息集成为有效的信息，降低质量管理成本，以保持竞争性的优势。如国内的［20］［21］田佳乐，宋建聪等人，以及国外的InêsHexselGrochau和CarlaSchwengberten［22］Caten等人就信息技术在质量管理中的应用做了深入的研究，而且在实际应用中，质量管理所包括的领域越来越宽广和专业化，不仅仅包括人、机、料、法、环、测等方面，还将包括对流程和质量管理文化等方面的研究,不仅仅针对产品缺陷，过程波动引起的不良产品，还将更多的关注企业对有限资源的利用效率，减少无谓的浪费以及不增值的活动，并且将质量培养为组织的核心竞争力和一种差异化的经营战略，从国内的孔祥民和国外的S.Kaiser等人的文献研究中都可以清晰的看到这些研究成果。这些研究的成果对PA公司质量管理的改进研究有着积极的参考作用。1.3研究内容与方法1.3.1研究内容文章共分六个部分，具体章节和内容的安排如下：第1章前言。在概述了PA公司质量管理改进研究的背景和意义时，利用文献研究法主要探讨了相关行业的国内、外学者对质量管理方面的研究现状，并同时确定了该论文研究的主要内容和方法。5 第1章前言第2章相关理论概述。首先介绍了质量管理的发展历史，然后主要介绍了在本文中需要涉及到的主要的质量管理改进方面的方法或工具。第3章PA公司质量管理现状。通过举实例的方法和实践调查法，从PA公司的质量管理体系维护的结果和质量管理的创新等方面，对PA公司目前质量管理运行情况进行了较全面的综合剖析。第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析。主要应用系统和数据研究的方法根据相关学者对质量管理方面的研究成果和所持的观点，如关于健全PA公司的质量文化问题，KCC（关键控制特性）的控制和质量管理组织建设方面的研究，然后结合PA公司当前质量管理运行中存在的实际问题进行了较深入的分析和解剖。第5章PA公司质量管理改进对策。在之前针对PA公司质量管理问题分析的基础上，通过质量管理基础即质量文化的健全，在质量控制方面规范KCC的管理和优化客户投诉的流程，在质量策划方面完善质量管理组织建设等途径，提出了PA公司质量管理改进的最佳对策。第6章结论。对全文的内容给以简要的总结。1.3.2研究方法（1）文献研究法：通过研读相关的文献资料，特别是近年来相关专家、学者的文献，在相关质量管理方法的铺垫下对PA公司的质量管理改进进行研究。从公司的网络资料，集团的网络资料库、行业和或相关行业的期刊杂志、互联网和专业著作等相关方面收集资料，主要了解行业，国家在质量管理方面的发展方向和新的理论或观点。（2）基于数据的研究方法：在对PA公司的质量管理改进方案分析时，需要根据PA公司近期的经营绩效，部分公开的制作过程信息和数据。采用形式为多种多样，将涉及到定性和定量的数据，图表等数据表现，还可能涉及到一些图片。并且通过积极主动的开展公司质量管理活动，以整理相关的可以给予公开的数据和资料，达到分析过程有理有据，改进结果可靠稳定。（3）系统的研究方法：在研究PA公司的质量管理改进时，需要将其相互作用或关联的复杂的过程看作一个系统来分析和研究，即首先需要了解目标和要求，了解各个过程和过程之间的作用和联系，并做到职责明确和测量方法清晰，然后监控改进结果和确定下一步需要的措施。以便针对过程实施系统的管理来帮助组织提高质量管理的有效性。（4）实地调研法：在获取PA公司质量管理的相关信息和资源时，将应用实地调研的方法，通过主导或参与活动，内部沟通的方法了解PA公司质量管理的历史、现状和6 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文决策层对质量管理的期望和质量文化的建设方面的问题。1.3.3研究框架针对前面的研究内容和研究方法，对论文的框架整理如图1-3。图1-3论文框架Fig1-3ThesisStructure7 第2章相关理论概述第2章相关理论概述2.1质量管理的定义随着人类的进步和工业的发展，质量管理的各种方法和理论可谓是百家争鸣，纷至沓来。在解释质量管理之前，首先应了解关于质量的含义，通常来讲质量就是在合适的第一时间提供给客户恰当的事物，他不是一个直觉或一个口号，而已经是一个被反复证明了的家喻户晓的科学，是一个完整的系统的体系。但是质量的定义不是一成不变的，它也是一个动态的发展过程，而且是一个范围不断扩大的过程，它从仅仅指向产品质量发展到现在的包括产品和过程的质量，以及服务质量方面的一个复杂的统一的整体，是一个从小到大的系统的演进历程。在全球化经济的的今天，各个组织为了降低交易成本，时间和距离已经无法阻碍全球企业之间的业务往来，质量将变成为一个全球化的质量趋同的话题。在了解了质量的含义后，对于质量管理的定义就比较简单了，在质量专业综合知识一书中将质量管理定义为：“质量管理是指在质量方面指挥和协调组织的一系列相互关联和难以分割的活动。质量管理活动涉及到组织的方方面面，一般包括制定质量方针和［23］质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进”。“质量管理作为组织各［24］项管理内容中的重要的一项，质量管理应与其他管理紧密的相结合”。质量管理不是企业质量部门的一个项目，也不是因为质量人员或质量管理而增加了企业额外的成本，质量管理是公司每个员工的职责，并应被决策层领导。质量管理不仅仅是讲出来，更多是需要过程的实践。质量管理不仅仅是一个定义，一个名词，而质量管理更是执行力和行动力的体现，是企业投资和增加利润的一种利器。质量管理依据流程减少浪费，依靠过程提高能力，最终达到企业高质量低成本的质量管理目标。2.2质量管理发展历史的概述通常来讲，质量管理的概念是在二十世纪初期形成，并随着科学技术和社会经济的发展而在逐渐的完善和发展。随着工业技术的发展，由于质量管理的方法和技术等也在不断的创新和发展，特别是随着电子信息技术的发展，质量管理方法如雨后春笋般的涌现，各个管理方法之间相互复杂促进和重叠，导致对质量管理的发展阶段很难清楚的定义，所以传统的简洁做法是依据世界工业的发展进程将其划分为如下三个阶段：2.2.1产品的检验阶段该阶段指20世纪20—30年代间。质量检验在目前来讲是一种非常保守的质量管理方法，但是在当时的工业水平环境中已经是质量管理的一个先进的方法。它不仅促进了分工的发展，而且对生产力的提高起到了一定的积极作用，但是从质量管理的经济角度8 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文分析，在这一阶段的质量管理特点是仅仅对于成品按照标准比对，将成品分为良品和不良品，只能最大限度地阻止不良品流出，而没有提前预防不良品产生的功能，质量检验对于生产的效能仍然较差。2.2.2统计质量管理阶段该阶段是指20世纪40—50年代间，此期间也正是第二次世界大战的苦难岁月，由于战争导致了太多生命的丧失，质量检验在质量管理方面的弱点被立即显现。这时候休哈特的预防控制方法和罗米格等的抽样检验方法开始被社会所关注，随后三个战时的国防用的质量管理标准，也是质量管理方面的最早标准，即质量控制指南，数据分析用的控制图法和生产中质量管理用的控制图问世。但是在该阶段中因为人们过分的强调了数理统计的方法，忽略了质量管理中的员工的能动作用和组织管理的作用，导致一度人们将数理统计技术的高低与质量管理的好坏等同起来，质量管理工作好像就是少数数学家的事情，只要按照数学理论建好相应的统计模式，质量管理问题才可以解决。2.2.3全面质量管理阶段此阶段是指从20世纪60年代至今。自50年代后，由于电子信息科技的快速发展，工业生产技术也越发的现代化，产品的更新更加频繁，加之产品结构的复杂度更高和消费者对产品安全性和可靠性也提高了要求，导致了质量必须要提升，必须再上一个新的台阶。这就需要人们运用系统工程的理念，将质量方面的问题当作一个有机的复杂的整体来研究，在整个企业中贯彻质量管理活动，所以以全过程的系统的为基础的全面质量管理理念开始在企业中应用和传播。另外，因为行为科学的发展，企业开始意识到人在质量管理中的作用，因而以人为本的全面质量管理理念日益得到了企业的青睐和创新。2.3质量管理的相关理论2.3.1全面质量管理在二十世纪60年代时，由于质量管理的理论体系得到了进一步的发展，而且伴随着生产力的不断进步，人们对质量管理的内涵也产生了新的观点：质量不仅和产品的生产过程有关，而且还和企业的人力资源，社会的管理水平等各方面因素都有着密切的关系。从而全面质量管理的理论在质量管理中得到了创新，该理论指出质量管理应该具有全面性，即从质量管理对象上来看，不仅仅包含产品的质量，而且还包括供应商的管理，产品制造环境的管理以及产品生产的所有相关过程的质量管理。从质量管理所涉及的人员方面需要包括维修人员，人力资源管理人员，甚至是公司车间内的清洁工等组织所有相关人员的管理。质量管理工作在这一阶段的发展已从原来的以质量控制为重心向全面的质量管理方向拓展，并正沿着系统化、过程化的趋势在继续延伸。9 第2章相关理论概述2.3.2六西格玛质量管理六西格玛（SixSigma）是在20世纪末发展起来的，它首先是GE公司从全面质量管理方法在其实践中的工作经验的总结，并将其演变成为一个高度有效的企业流程设计和改善方法，同时与一系列同等地适用于设计、生产与新产品开发方面的质量管理工具结合，最终发展成为一种质量管理的理念—零缺陷的文化。到目前为止，六西格玛已经逐步发展为以顾客为主体进行衡量组织质量管理的战略标尺，组织追求持续进步的一种质量管理哲学。2.3.3统计过程控制统计过程控制简称为SPC法，该方法是休哈特在20世纪初提出，它是为了降低质量管理成本，贯彻预防的原则，应用统计技术对过程进行评估和预测，从而保证产品或服务符合规定的要求的一种质量控制、改进的方法。SPC强调应用统计技术如何将影响过程质量的因素区分为偶然因素和异常因素，以便生产管理人员及时采取对应的措施，消除异常以保证过程的稳定，从而达到持续提高和控制质量的目的。控制图是统计质量控制的主要工具，是一种图示的把当前代表过程的样本信息与之前的基于过程固有变异而建立的控制限进行比较的方法。SPC的主要用途是向现场作业人员提供一种手段，以判断管理过程或生产的运行是否处于“统计过程控制状态”。SPC通常分为：计数值控制图和计量值控制图。10 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文第3章PA公司质量管理现状3.1PA公司简介PA公司成立于2007年，座落于中国青岛的一家美资企业，主要从事胶管和接头生产和提供相关的售后业务。占地面积100000平方米。投资约6500万美元。于2008年投入生产运营，目前员工总数为200人左右。3.2PA公司质量管理概貌（1）PA公司质量管理历程自2008年公司投入运营时，PA公司按照ISO9001质量管理体系的相关要求（见图3-1），建立了PA公司相应的质量管理的方针，层层制定并分解了质量目标，相应的质量管理的组织结构（见图3-2）和质量管理人员的配置（质量办公室人员为3人），和对应的质量管理职责功能分配表（见表3-1），以及对应的程序文件，作业指导书和相应的记录。在公司文件管理的搭建中，虽然PA公司整体是按照ISO9001质量管理体系的要求建立了三级文件要求，但是为了更好的促进公司质量管理的运行，促进质量文化的发展，PA公司还建立了针对合理化建议的管理程序，招聘和培训的管理程序，由于体系对客户投诉的处理或满意度方面没有强制要求形成文件，所以PA公司对于该方面的作业还未流程化。体系方面PA公司於2009年初通过了第三方认证机构的质量管理体系的认证。为了解决某些质量问题，PA公司导入了六西格玛质量管理方法，并且为响应集团号召在企业推进了精益生产方法，并向不同的人员安排了不同的质量改进活动，初步形成了PA公司的质量文化。对于主要的质量管理指标：不良质量成本（英文简写为COPQ），客户退货率（英文简写为RPPM）和供应商的退货率（英文简写为SRPPM）等于相关部门进行月度的沟通和年度的沟通，并且体系也通过每年的内审和管理评审，客户的审核等活动给予纠正和持续的改进，主要是通过员工被动参加形式进行了多项质量改进活动，而且为了达到和提高客户满意度，针对客户关注的关键控制特性重复的应用了相应的过程控制方法，如对监管外径的控制中，不仅仅应用了在线自动检测法而且应用了人工离线的过程控制图的方法。综合来看，在PA公司建立初期，PA公司的质量管理体系框架已经具备，质量管理的相关要素也相对比较齐全。（2）PA公司当前质量管理状况在PA公司成立初期，PA公司对其质量管理指标的设定与评估方面根据集团的统一要求建立了系统的方法。其中在指标的设定与管理方面，首先PA公司根据集团公司的质量管理战略和年度的质量管理目标设定原则对PA公司的年度目标进行了合理的评估11 第3章PA公司质量管理现状和定性和定量结合的方式设定，然后分解为公司的每月的月度目标，各部门再根据公司的目标逐级的分解到各个工程师一层为止，然后需要对目标在系统中按照既定的评估规则进行每月的跟踪评估，根据评估结果对质量管理进行维持或制定措施给予纠正，这些业绩的评估结果将部分的与个人的发展机会和年度的评优等直接链接。（某部门指标的分解和评估表见图3-3）。从目标指标的设置和分解来看，PA公司的质量管理目标比较合理。但是相比集团在国外的兄弟公司的质量管理体系运行效果，以及新市场对PA公司的质量管理的要求，可以看出PA公司目前的质量管理已经明显滞后，虽然已经引进了先进的精益六西格玛质量管理方法，虽然通过学习国外兄弟公司的质量管理方面的先进经验等方法建立了一定的质量文化，但在内部PA公司的质量损失成本是集团公司在国外兄弟公司的两倍，及时交货率较低且有继续下降的趋势，所以质量管理措施的有效性和决策层的关注度方面值得推敲。另外，对于PA公司的外围环境，近年来由于全球化的资源共享，国外的其它知名品牌也相继进入中国，再加上近年来国内同行业产品质量的提升和品牌的重塑，我国产品质量有了很大的提高，名优产品不断涌现，而且一些产品已在国内外市场享有盛誉，以致PA公司的市场竞争环境继续的恶化和市场占有率在逐步的缩小。从供应商方面来看，由于PA公司生产的产品原材料涉及到配方（图纸）等的保密问题，而自己又未设置原材料生产的功能，虽然公司一直采用的是战略采购模式，但是经过几年来的运营，供方的议价能力在逐渐的提高。从市场发展和全球经济来看，国内工程机械仍然需求较少，全球经济危机的阴影仍然笼罩着市场，客户需求的提高和市场需求的转移，迫使PA公司需要加强对客户要求的关注，需要集中优势、正确的应用相应的质量管理方法针对关键控制特性（KCC）的有效管理。正如罗伯托·戈祖埃塔谈到“如果你认为你在未来的十年中还能用过去十年所用的［25］方法获得公司的成功，那么你一定是昏了头。要想成功，就必须打破现状”，所以对PA公司质量管理体系进行改进，对内提高质量管理效率，对外以适应市场的发展和客户需求的提高，以满足新开发的金牛市场领域要求：高铁和航空领域的需求。从紧迫性和必要性来看，PA公司及需要进行其质量管理体系的提升，这不仅仅提高了PA公司的市场竞争能力，同时还可以推动企业决策层对质量管理的重视，最终达到PA公司质量管理阶梯式持续改进的目的。12 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文图3-1ISO9001质量管理体系要求Fig3-1RequirementForISO9001QualityManagementSystem图3-2PA公司质量管理组织结构Fig3-2OrganizationStructureOfQualityManagementForPACompany13 第3章PA公司质量管理现状表3-1PA公司质量管理职责功能分配表Table3-1ResponsibilityDeploymentOfQualityManagementforPACompany职能部门ISO9001-职能图厂长管理者代表质量部人力资源部设施部供应链部价值流工程部IT4.1总要求4.2.1文件要求－总则4.2.2质量手册4.2.3文件控制4.2.4记录控制5.1管理承诺5.2以顾客为关注焦点5.3质量方针5.4.1质量目标5.4.2质量管理体系策划5.5.1职责和权限5.5.2管理者代表5.5.3内部沟通5.6.1管理评审－总则5.6.2评审输入5.6.3评审输出6.1资源提供6.2.1人力资源－总则6.2.2能力，意识和培训6.3基础设施6.4工作环境7.1产品实现的策划7.2.1与产品有关的要求的确定7.2.2与产品有关的要求的评审7.2.3顾客沟通7.4.1采购过程7.4.2采购信息7.4.3采购产品的验证7.5.1生产和服务提供的控制7.5.2生产和服务提供过程的确认7.5.3标识和可追溯性7.5.5产品防护7.6监视和测量装置的控制8.1测量，分析和改进－总则8.2.1顾客满意8.2.2内部审核8.2.3过程的监视和测量8.2.4产品的监视和测量8.3不合格品控制8.4数据分析8.5.1持续改进8.5.2纠正措施8.5.3预防措施注：————主要职责部门————相关职责部门14 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文评分规则评分规则目标项目指标（SMART）54321CoPQ财年底前降低到1.02%<1%1%----1.02%1.02--1.05%1.05---1.1%>1.1%生产率财年底前将人工/销售比例从11%降到8%<7.5%7.5--8%8--8.5%8.5--9%>9RPPM财年底前将RPPM从543降到355<300300---355355--380380---400>400OTD财年底前及时交货率从94.0%提高到96%>9695---96%94--95%93--94<93审核发现项数目财年底前平均审核发现项不多于3项<22--33--44--5>5目标设定和月度跟踪目标项目指标（SMART）去年结果当年JulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJun年度点评计划1.31.31.31.11.11.11.051.051.051.021.021.02CoPQ财年底前降低到1.02%1.5实际计划9.0%9.0%9.0%8.7%8.7%8.7%8.4%8.4%8.4%8.0%8.0%8.0%生产率财年底前将人工/销售比例从11%降到8%11.0%实际计划450450450400400400370370370355355355RPPM财年底前将RPPM从543降到355543实际计划95.0%95.0%95.0%95.5%95.5%95.5%95.8%95.8%95.8%96.0%96.0%96.0%OTD财年底前及时交货率从94.0%提高到96%94.0%实际计划4.54.54.54443.53.53.5333审核发现项数目财年底前平均审核发现项不多于3项5实际目标季度评估一一二二三三四四战略区域目标项目指标（SMART）权重季度季度结果季度季度结果季度季度结果季度季度结果财务业绩CoPQ财年底前降低到1.02%20%0000财务业绩生产率财年底前将人工/销售比例从11%降到8%20%0000客户服务RPPM财年底前将RPPM从543降到35530%0000客户服务OTD财年底前及时交货率从94.0%提高到96%10%0000产品认证认证及时率上次证书到期前一个月需要拿到新的证书10%0000体系的维护审核发现项数目财年底前平均审核发现项不多于3项10%0000总分100%0.00.000.00措施计划措施计划编号任务计划责任人完成日期JulAugSepOctNovDecJanFebMarAprMayJun123456789图3-3某部门指标的分解和评估Fig3-3Distributionandassessmentofobjectiveforcertaindepartment15 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析通过对PA公司质量管理现状的了解，PA公司目前的质量管理问题涉及到质量管理基础建设和质量策划等方面的问题，根据目前对PA公司质量管理绩效影响的重要和紧急程度，主要对PA公司在质量文化和质量策划等方面问题分析和研究如下。4.1质量观念薄弱企业的质量观念是企业员工素养的结晶，是质量管理的基础和保障，虽然企业的质量观念不会对其质量管理的绩效产生直接的效果，但是可以稳定的促进企业的质量管理业绩的提高。正如王建华在其文献中提出“质量是一个概念，质量是人为的建构。在质量的时代，对一个追求卓越的组织而言，卓越的质量并不仅仅意味着产品性能的一流，所以只有培育出支持全面质量的组织文化，质量管理才能获得成功，才能促进质量的持［26］续改进”。虽然PA公司是一个全资的美资公司，在质量管理体系建设时期也引用了国外兄弟工厂先进的质量管理经验，而且在建厂的前几年也有外籍人员驻厂办公，但是由于企业质量观念受企业员工整体素质和决策层的质量观念，以及受行业或企业周围环境的质量文化水平等的影响较大，所以企业的质量管理观念不是一蹴而就的事情，不是几个个体在短时间内就可以塑造的。企业的质量管理观念是一个组织的行为习惯，是一个组织的意识和直觉，塑造优异的质量理念需要一个长期的过程。因此为了对PA公司质量管理从长期，基础上进行改进，就PA公司质量观念中存在的几个问题分析如下。4.1.1决策层质量理念模糊在PA公司决策层中，目前质量理念仍然模糊。质量管理的八大原则之一即“领导作用是关键”，所以企业如果想要质量文化落到实处并长久，就必须要引起PA公司战略层的高度重视。近年来，PA公司质量管理建设得到决策层实质性的支持并不显著。虽然战略层经常也在相关会议上强调质量文化对企业的重要性，但是主要还是留在了口头上，而没有兑现在行动上，没有从实际出发。比如有一次在产品本土化转化中，PA公司刚刚要求供应商在样品提交时需要附带PPAP文件包，但在该要求提出两个月后，表面上看是由于各个供应商都没有能力来完成PPAP文件的提交，实质是供应商认为自己接到的产品是种类多但数量少，且是价格不高的产品，所以心理就不愿意接受这个产品的订单，认为他是一个烫手的山芋，所以托词为没有能力加工，无法提交相关的PPAP文件，导致了样品没有按时提交，以致延迟了产品本土化的进程，决策层开会听到汇报后，在没16 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文有了解具体情况时，立即提出责难：为什么需要PPAP文件的提交？能否测量完样品如果没问题就可以通过？他认为是一张图纸就可以闯天下。所以是否从战略的高度重视质量文化，不仅仅是领导说说而已，而是需要领导学会放弃，学会先舍去眼前的利益然后得到长远的利益。只有领导的带头作用，质量文化才可得以良性的发展，质量管理的基础才可以夯实。分析原因可知，PA公司战略层虽然清楚质量文化对一个企业经营和发展的重要性，特别是在企业的品牌建设中显的尤为重要，但由于PA公司战略层的短视和被当前利益所诱惑，质量文化的建设涉及范围比较宽广，建设起来复杂度和困难较大，又由于高质量即意味着高成本的旧有观念的影响而没有执行有效地质量管理，即“管理阶层的借口：［27］改进质量太贵了”，PA公司决策层不愿化大力气来打造PA公司的质量文化，也就无法使质量文化深入人心。4.1.2职员质量观念浅薄一个企业的职员群体，特别是企业管理层的素养对企业的质量观念具有决定性的作用。纵览各个国家的企业，虽然企业也是有大有小，应用的质量管理方法大同小异，追寻的商业手段也并非大相径庭，但最后的质量管理业绩却差异极大，这当中的蹊跷和关键主要是企业是否具有适应的质量文化。有人说：什么样的人品，制造什么样的产品；什么样的企业质量文化，必然会造就什么样的产品质量。而PA公司员工当前的质量文化观念还比较落后，员工不仅缺乏团队的整体观念，而且工作中缺乏组织意识。这个当然与PA公司建厂时间较短，各个员工又是来自全国各地不同文化背景的企业和企业人员流动率比较大等因素有关，正如“组织当前面临的最重要和最广泛的一项［28］挑战是如何适应各种各样的人”，但究其原因主要是PA公司对员工的质量意识培训较少，没有将培训与实际的活动紧密结合，没有促使现代的知识员工参与企业的管理。员工还没有从企业主人的角度来看待企业的业务，而仅仅以一个独立的个体，一个打工者的角度来服务企业，临时工思想导致了当质量问题发生后没有相关人员积极主动的承担并解决，而是消极等待和互相推诿。虽然目前的对于资本的支配权已经开始移向基层员工，但是员工还没有权力充分的参与到企业的管理中，所以目前PA公司质量管理文化整体表现出来就显得员工的质量观念比较淡薄。4.1.3企业缺乏全面质量管理观念PA公司目前质量文化还仅仅局限在对自身产品的质量方面关注。比如在工厂出货时，当遇到有外观不良的产品发生时，由于对于质量判定结果不会承担任何的损失，经17 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析常听到生产和技术人员评审的结果是“不影响性能，可以放行“，这些人员的作风还是老的工作作风，俨然没有顾及到客户的利益和对标准的敬畏感和严肃性，也有些职责不分，本末倒置的站在了质量管理部门的角色方面，而不是从自我改进以便防止问题的再发生方面思考。所以PA公司的质量文化还仅仅停留在制度的层面，对于精神层面的质量管理文化还需要加大培养，PA公司大质量文化的建设还需要一段路程。主要原因是PA公司没有在质量管理方面对员工充分的授权，没有将质量的范围扩大，没有认识到质量是一个动态的，随客户和市场的变化而不断发展的。当今的质量不仅仅包括了企业物质层面的产品质量管理，而且还包括了企业质量管理制度层面和企业精神层面的全面的质量文化，形成了一个金字塔状的层级结构，这三个层面是互相关联和支持，不可分割。质量管理的范围已经从原来的普遍的产品质量功能性需求方面向差异化、个性化的质量增值服务方面不断的深化和转化，已经由产品性能单方面要求慢慢扩展到消费过程的各个层次和角落。而PA公司还是在用七年前的理念来看待当下已经变化的市场环境，还总是站在外资品牌的角度在自我欣赏昔日的辉煌成就！4.2质量策划中的问题和分析质量管理注重的是质量的前期策划，包括产品和生产过程的质量策划等资源的规划。只要前期的质量策划充分并将质量风险适当的预防，质量管理的成本将会得到更加有效的降低，质量管理成本才可以称为质量管理“投资”。4.2.1质量管理组织建设不合理（1）质量管理组织人力资源缺乏质量管理人员涉及到公司运行的各个方面，对质量管理人员不仅需要有充足的产品，生产过程等专业素养，还应有沟通和人际交往等方面的能力。在管理学中提到组织的特征之一为人力资源，强调“组织需要借助人员来完成工作，这对实现组织的目标是必须［29］的”。PA公司的质量管理组织目前的设置主要是一个经理，两个工程师，八个检验员，公司目前共有130人，检验人员占公司员工人数近百分之十，这个结果似乎还是挺好的。但是实际是存在较大的问题的，首先公司产品大族分为两个：胶管和街头。一个工程师主要负责供应商的质量管理，且主要是管理外购接头产品的质量管理，另一个工程师主要负责公司的质量管理体系工作，虽有八个检验员，但是接头产品检验员数量还无法满足随生产一起倒班的人员数量。为了推进工作的前进，目前检验员还需要完成工程师的部分工作，这将非常影响公司质量管理效果。分析原因，主要是质量管理人员的工作比较繁杂，决策层对质量管理人员的职责不18 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文十分的理解，再加上人员能力水平和安排结构的问题，导致了看似合理的质量管理人员比例，实际是人力不足的问题。还有因为传统观念认为质量管理部门好像主要就是质量检验部门，是为了质量合格的把关部门，是增加制造成本的部门，当然也就获得不了决策层的大力支持。当谈到质量的时候，都知道“质量是生产和设计出来的，而不是检验出来的原则”。随即演化为似乎一个公司有无质量部门都可以，所以质量部门的人员多少那就是无关紧要的。其实，质量管理工作涉及到公司运营的方方面面，它包括对外对供应商的管理和与客户的沟通，对内对过程的管理，对公司质量管理体系的策划，特别是对产品质量管理体系的策划，以及对外与政府的联系和沟通，沟通和协调客户审核方面的事宜，还有最重要的开发公司职员进行持续改进公司的质量改进活动和分析相关质量管理数据，并主导相关改进项目，所以质量管理人员不仅任务杂和涉及的方面广，而且需要非常专业的对过程和产品质量管理策划的能力，所以公司需要从战略上重视质量管理部门特别是人力资源的满足。（2）质量管理部门权责不明质量管理部门的角色模糊。“质量管理不应该是一种职能，而是一种实现卓越的组织表现的实践哲学”，通常当大家谈到质量管理部门的职责是什么，或质量管理部门的功能是什么的时候，大家可能都会倒背如流，侃侃而谈。但是要继续问两个WHY，结果可能是反复的回答如初或更加难于回答。就像我们现在许多人当说到某人是做质量管理工作的时候，下意识就会认为他（她）是做“产品检验”工作的道理一样！穷其原因，主要是企业对质量管理部门还定位在把关上，对质量管理部门的职能比较模糊，没有充分的对质量管理部门的工作授权。正如孟庆林在其文献中指出“企业建立适应市场和内外部环境条件需求的质量体制，应对质量管理部门或质量保证部门的职能进行正确定位”［30］。按照管理的分工原则，质量管理部门是专业的履行质量管理活动的部门，进行专业指导，培训和监督其它部门建立流程、标准，并遵循流程和标准的部门。然而在PA公司质量管理部门是一个服务部门，服务于生产，服务于工程的质量管理部门，当然这个问题不仅仅在现在的PA公司发生，也可能就发生在你的身边。尽管目前PA公司的质量管理部门的CoPQ，RPPM目标指标非常清晰，而真正实现质量管理方面的业绩时，大家经常会将“质量是设计出来的”“质量是生产出来的”，也就是质量业绩的好坏主要与生产和工程有关系，与质量管理部门的关系不大，实际是将产品价值的实现问题与部门的重要性划分互相比较，造成了概念的混淆。拿PA公司的不合格品的处理流程来讲，在不合格品处理时的评审工作中，不合格品评审的结果需要按照工程部门的意见为最终处19 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析理结果。这实际就是企业对质量管理工作没有很好的定位，没有给予充分的授权的原因，导致标准执行中的偏离，也表现出了质量管理部门的意见仅供参考，失去了标准的严肃性，最终可能导致PA公司的质量管理部门的职责不清的问题。（3）质量管理组织出现多头领导合理的组织结构可以促进公司的管理效率的提升。根据PA公司目前的组织结构分析，可以看出PA公司的质量管理组织结构存在多头管理的问题。企业设计组织结构的目的是为了对组织的工作任务进行分解或协调，以期达到用有限资源得到产出的最大化；为了在有限的人力资源条件下，将一个个体无法完成的事业分为若干步骤，每个员工仅完成其中的某个步骤，以同步运行来高效的完成工作。早在20世纪，泰勒就通过对员工分配具体和重复性的工作以提高劳动效率从而享誉全球。PA公司组织设计中的多头领导是违反统一指挥的原则的，如果一个员工被多个领导指挥，那么下属的工作就不可能很有效。然而在PA公司认为现在已经进入信息时代，员工沟通的范围、方式都得到了空前的放大，加之PA公司为了效仿其它事业部的设置和更好的统一指挥各子公司的质量管理方面的工作，所以在质量管理中出现了多头领导的问题。虽然现在是信息时代，多头领导对下属授权的影响，统一指挥的影响有所降低。如今基层的员工可以在很短的时间内收到的信息量是之前20年只有高层管理者才能得到的信息量，而且随着网络的发展，位于组织最低位置的员工不用通过之前的正式通道也可以与其它人进行交流，统一指挥和命令链的坚持似乎不是十分的重要了，组织设计的原则随着科技的发展也在变化。但是随着科技的发展，信息量的剧增，分工的进一步细化，需要人们对大量信息通过快速的筛选以提取有效信息，反而更需要专业化的工作和统一指挥以提高管理的有效性。在PA公司有这样一个事件，当PA公司决定对相关测量系统进行评价时，在讨论如何做的过程中，从工程师到一线的员工都经过了培训，也似乎都明白测量系统的分析需要抽取多少样品，怎样选取样品？需要几个人员参加测量?而且对哪些测量系统需要评价，针对某个测量器具如何准备样品等具体的事情时，非专业化立即显露无遗。PA公司多头领导问题立即暴露，在每次跟进进度时，话题始终围绕着这个工作是否有意义？选取哪些检测器具进行研究，而没有一个统一的决策。统一指挥性的降低，工作的模糊性将加强，这种模糊和混乱会播下争权夺利，互相推诿的种子，员工需要向多个上司汇报业绩，这个也将带来员工脚色的矛盾，进而大大降低了员工在公司工作的安全感，无形中增加了员工的压力感。20 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文4.2.2现代质量管理方法应用的问题（1）质量管理方法的引入缺乏理性质量管理方法不是“拿来”了就可以使企业的质量得到改进，业务随即得到兴盛，［31］也不是质量管理的方法越多越好。如黄文杰研究中提出了“质量管理体制的重要性不仅促进产品质量水平的提升，还需要创造质量管理长期稳步发展的良性环境”。自PA公司建立，企业的管理层似乎也看到了质量管理方法对企业的长期稳定和发展具有十分重要的作用，但是自PA公司建立起，PA公司领导层主要关心从其它国外的兄弟公司不断引入质量管理方法和工具，几乎是全体总动员式的在别人后边追赶，而不注意根据实际环境来应用这些管理方法，由于这些工具不接地气而无法立即得到有效的应用，所以没有效益输出且造成了员工更忙的工作状态，也使管理层认为“质量和质量管理都是成本”。造成这种问题的原因首先是管理层将质量管理工具和方法从意识中等同为企业运营中的硬件，没有考虑自己企业的产品要求和人员素质等质量管理现状，错误认为流行的、其它企业行得通的质量管理方法当然对自己的企业的质量管理也一定有效。对于PA公司在初期通过引进先进的质量管理模式和质量管理方法，通过学习他人的先进管理经验以塑造一种自有的特色文化是值得赞许的，但是涉及到具体的情况时问题就发生了。其次是PA公司只讲引进，不讲对其进行自我的消化，然后变成营养，使自己更加健壮，而是成为一个“连通器”，这边引进，那边的先进先出也很有次序，到头来就像猴子掰玉米，留在手里的仅仅是最新最时髦的理论和工具，而没有将引入的工具很好的转化和在企业中强化，所以工具引入后没有立刻的产出和效益，时间久了质量管理的工具反而成为企业员工工作的负担而不是促进企业发展的生产力，公司反而成为先进工具的“试验田”，“孵化器”。充分说明了PA公司质量管理方法的导入缺乏理性。每个理论或工具只学到了一些皮毛，而没有得到理论的精髓，结果是一直处于工具的选择中，似乎每个工具都很好，但是呆板教条和浅尝辄止后似乎每个工具都不适合PA公司的质量管理。最后每个员工似乎都是非常专业的质量管理的理论家，而没有成为企业质量管理效益的贡献者。（2）工具化的六西格玛质量管理PA公司极端地将六西格玛管理方法当成了先进的质量管理工具。为了企业的生死存亡，在八十年代末以摩托罗拉为首的一些美国企业开始反思自己的质量管理方面的问题，开始认识到提高质量与增加成本是两个方面的问题，质量实际是免费的，是企业的投资而非费用，为了开创战略性的质量管理，从此六西格玛质量管理理念在美国的一些21 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析组织中开始孕育和发展。在PA公司的决策层中已经将六西格玛神话，认为六西格玛质量管理方法在质量管理方面是一个无所不能的全能工具，可以解决所有的质量管理问题。但是从六西格玛质量管理法在全球的发展结果来看，又有几个公司真正得到了良好的收益，获得了成功，可能除了通用公司以外再没有其它几个成功的案例吧！PA公司自从2010年开始，不断的从各个部门挑选骨干来学习六西格玛管理，到目前已经培训绿带8人，黑带3人，占公司总人数的几乎10%，另外还从不同部门派出5人学习了六西格玛中的DFSS的学习，在今年仅六西格玛的培训费占所有培训费的80%，但是PA公司的问题实际是PA公司仅仅将其作为了一个工具来使用，认为它是现代最有效和先进的质量管理方法，认为磨刀不误砍柴工，所以总是在学习工具和如何理解工具上下功夫，而忘记了学习知识和工具的目的是为了解决实际的问题，其实这是管理的一种损耗，将简单的事情复杂化了！究其原因，并不是该方法有缺陷或者是PA公司投入的努力不够，反而是PA公司在六西格玛质量管理中的方法引入方面和应用方面投入了太多的精力，而没有在公司倡导零缺陷的文化。六西格玛管理不应仅仅是对PA公司的质量个案的改进，而应是改变人们的做事方式。PA公司积聚了很多的勤奋和智慧的人才，但是由于PA公司是一个多元文化的企业，公司成立时间较短，员工来自不同的文化背景，所以每个人员在强调自己的智慧，自己的风格和价值观，所以在计划和执行方面，导致了PA公司大象式的计划，蚂蚁似的执行，导致了项目的虎头蛇尾，项目收效甚微或中途流产。六西格玛强调无论员工来自什么样的文化背景，在PA公司就要使用PA公司的统一的语言和价值观，需要追随PA公司的零缺陷质量管理的风向标和指南针。（3）形似的精益生产管理自福特汽车公司创立的第一条汽车流水线生产开始，它改变了之前以单件方式生产的效率低下问题，这种生产方式正是适应了美国当时的经济和科技的发展，以及市场的需求情况，有着生产方式的第2个里程碑的美誉。然而在二次世界大战后，社会开始步入了一个渐渐向多样化发展的阶段，并强烈的推动着工业生产需要向多品种、小批量的生产模式转化。为了适应时代的发展，一种多品种、小批量混合生产模式出炉了。这种生产方式后来被美称为“改变世界的机器”的精益生产方式，它是大批量生产模式之后的第3个里程碑式的现代生产模式。为了克服市场竞争的压力和产品特点的限制，PA公司紧跟时代的脚步开始了学习和应用精益生产的旅程。到目前PA公司已经开始引入精益生产约5年，但是收效甚微。22 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文究其原因主要是PA公司学习了精益生产的形式而没有得到精益生产的精髓，只是人云亦云的学习概念，而不是针对自己实际的问题采取有效的解决方案，没有抓住精益生产的本质。实践是检验真理得唯一标准。首先从精益生产领导的专业性方面分析，在丰田公司创立精益生产之处，是由总工程师大野耐一亲临现场进行观察，小范围模仿和实践之后达到的一种有效的解决问题的逻辑。而PA公司在学习精益生产之初即已经意味着失败，因为在PA公司中的精益生产培训师主要知道精益生产工具，意义和知识，他们不了解PA公司的产品要求，过程知识。他们还未能将知识转化为一种能力，一种解决公司实际运行中的问题的能力。所以做出的精益生产活动总是感觉在做样子，未能解决实际的问题。在一次培训的小组联系中，使我更加的理解了日本人的精益生产文化，那是在2014年11月，我们在学习实验设计知识中，老师提供给我们一组用于制作飞机的木片先让我们组装飞机，然后调整机翼和起飞高度的方法来达到一个飞机飞行一定距离的模型设计中，来自日本的同事在与大家深层讨论后，开始了一次次的实验和试飞，观察和改进的循环中，比赛的结果是日本同事的飞行距离和角度即使不使用复杂的理论建立起来的多因素数学模型，日本同事制作的飞机飞的最远和也最平稳，此例足以说明日本企业员工的精益工作思路。形式与概念和文化是截然不同的事情，形式是一种对外的表现形式，是一种敷衍了事的工作作风，而概念和文化的接受是一种深层次的理解并转化为自我的激励精神，是基本素质和修养的综合提升。在丰田公司，全体员工是从持续改进、精益求精的角度发现问题，审视自己的工作，然后以解决问题的态度，以创新的思维和方法来减少工作中的一切显性或隐性的包括质量、生产和流程等的浪费。而在PA公司的精益生产活动中，开展的活动是决策层决定的，不是生产流程或过程中的需求，不是由于员工的愿望而拉动决策层来改进，没有充分的发挥员工的主观能动性，活动的结果是不仅没有精益，反而增加了现场的管理难度和降低了生产的工作效率。比如PA公司的标准化作业，目的是提高工作效率，提供必要的资源和减少沟通和等待的时间，减少不必要的浪费，是员工在有限的时间中工作的更愉快，更轻松。但是PA公司在做完标准化作业后的结果是需要员工记录的质量管理信息的记录减少了，员工必须检验的频次减少了，需要员工互相分享和沟通经验知识的时间没有了，员工的工作量反而增加了，员工成为了过程的“活设备”。结果是精益生产搞到现在给人的感觉就是现场的黑板数量犯了好几倍，似乎精益生产就是除了5S还是5S活动。所以PA公司的精益生产没有抓住问题的本质，还需要深化精益生产文化，将员工视为团体中的成员而非生硬的机器，精益生产需要充分发23 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析挥处于工作一线的基层的员工的主观能动性，发挥其主人翁和责任人的精神，针对一切浪费给予持续的改进。4.3质量控制中的问题和分析4.3.1KCC的管理不科学KCC即关键控制特性，是指对产品的安全、装配等有直接影响的产品特性或指在产品实现的过程中的关键过程参数。由于KCC对于产品的质量管理和客户的满意度都十分的重要，所以对于KCC的识别和如何有效的控制就显得尤为重要，但是PA公司在对KCC的识别和控制中存在有下列的问题。（1）FMEA对KCC的分析不合理FMEA的分析结果对KCC的管理收效甚微。FMEA即失效模式和效果分析，到现在已经发展成一种非常实用的、针对潜在问题给予先期识别并加以适当的控制的技术。它是一种应用先期预防措施在质量管理中的充分应用，它是对构成产品的各子系统、对产品形成全过程逐一进行可能发生的问题的剖析和预测，找出潜在的隐含的失效模式，然后分析其可能的后果，从而针对重点问题预先采取措施，以有效地提高质量，确保顾客满意的系统化活动。FMEA事实上就是一套严密的“预防措施”的识别和控制，并在控制中改进的管理过程。然而在PA公司使用FMEA对KCC分析时，首先没有建立生产流程图、没有形成多功能的团队，没有邀请对产品相对具有较丰富经验的员工或专家参加，仅仅派出几个工程人员参加了一个FMEA的培训后，就由几个刚刚加入PA公司工作且之前没有过PA公司产品经验的人员一起完成的，所以FMEA的分析过程不科学，没有掌握FMEA制作的实践能力，没有按照结构化的方法进行全过程影响因素的分析，当然分析后的措施计划也就无从谈起，所以FMEA的分析结果很难在实际工作中发挥作用，很难起到控制和预防的作用。另外，由于之前客户投诉的系统数据较弱，所以无法提供较系统的数据支持对失效模式发生频次的识别，对于失效模式还没有一个系统的总结和标准的定义，所以在描述失效问题时经常出现歧义而影响采取措施计划，结果导致FMEA输出仅仅是一张简单的电子记录表格，在其制作后即束之高阁，而且三年五年无人问津，而不是保持FMEA是一个动态的文件，需要根据客户反馈等时机随时评审并给予更新。（2）KCC的控制方法值得探讨24 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文首先PA公司在考虑应用SPC来对KCC的控制方法值得商榷，究其原因是PA公司是为了响应集团的号召而在过程控制中应用了复杂的质量管理方法，增加了质量管理成本，是对SPC应用目的的误解。正如李卫红等谈到“正确的方法对技术的实现具有指导作用，错误的方法会阻碍技术的实现。”我们从复杂的过程统计控制技术可以知道，对于生产过程的那些特性需要使用SPC工具来给予预防性的控制，是一个非常重要的问题。然而，PA公司在考虑对那些过程和产品特性选择spc进行过程控制时，没有合理的分析是否需要或必要，也没有按照过程能力的研究结果来评价SPC在生产管理中的使用时机？反而PA公司在选择那些过程或产品特性将使用统计过程技术中的SPC控制时，仅将KCC定义为用SPC方法来进行预防控制。然后按照是计量型或计数型的规则选择适当的控制图来对KCC的预防控制，并依据记录的数据来计算过程能力即通常所说的CPk。这些过程粗略的听起来似乎比较合理，也是比较顺畅的，但是由于没有根据实际情况和科学的统计过程技术很好的结合，而是将一个非常好的质量管理工具在这里用两个“凡是”给搞得让人啼笑皆非：凡是定义为KCC的过程或产品特性都要使用统计过程控制中的控制图的方法控制，凡是没被定义为KCC的过程或产品特性都不使用控制图的方法。将一个非常严肃的和有效的质量管理方法搞成了拍脑袋式的一刀切的决定，使得质量管理工具的应用变成了政治任务高于科学和实践的高度。而且PA公司将控制图的管理给予固化，未根据客户投诉，新产品和新工艺的变化而采用动态的分析和评估。其次，PA公司在应用SPC对KCC的实际控制过程时对应用SPC的原理缺乏正确的理解，主要是将不同控制图的控制线混用，且在过程控制中由于抽样频次少而无法判定过程的变化趋势。PA公司在具体选用那类SPC时，要求对过程或产品特性的初始过程能力研究中使用统计过程控制中的Xbar–R控制图，以便得到初始过程的能力和控制图的上下控制线。在过程控制时使用I-MR图来控制过程，且在应用I-MR图控制过程中使用之前初始过程能力研究时的Xbar–R图得到的上下控制线，另外在应用I-MR图进行过程控制时收集的数据太少且不使用移动极差图即MR图，这将产生两个问题：一是对于控制线使用中，因为数据源不同，上下控制线的位置将出现较大的差异，导致误判风险的不确定。实例参见下面对RB2-4编织外径这个KCC的应用，具体分析参见表4-2；图4-1；图4-2。二是由于只使用单值控制图，而不同时应用移动极差图且数据量少，这样只能分辨产品是否超出控制线，而不能分辨检测结果的组内变差与组间变差的关系，也不能确定过程是否稳定受控，所以无法对过程进行有效的控制。具体参照“表4-1编织胶管记录表”的应用实例。在使用单值移动极差图对编织胶管的截距进行过程控制时，每个25 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析工单收集三个数据后该记录即被转出，由于数据太少，只能判定过程是否超出控制线，而没有办法判定过程的变化趋势，导致了控制图失去了其原有的根本的意义，即使是数据在后台给予统计，也是产品已经输出，数据只能是对历史的回顾，而且因客户未来的需求较少和未来生产的可变因素较多，所以不仅失去了统计过程控制的全过程的预防的意义，而且预测的结果也会因时空的变化而失去意义，这些都是因为对控制图原理的错误理解和错误的实际应用而产生的问题。表4-1编织胶管记录表Fig4-1RecordofBraidingHose编织胶管制造记录表胶管型号：班次：姓名：工单号：型号：编织日期：年月日第一层钢丝规格及股数编织齿轮一编（从动：主动）牵引（从动：主动）节距外径测记录外径标准行程标准外径螺距实际温度测量时间外径螺距实际温度测量时间外径螺距实际温度测量时间上线外径X值中下线26 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文表4-2RB2-4编织外径测量记录Table4-2RecordforRB2-4BraidedOD样本测定值日期/时间批号ΣＸAver-XR123452014101716.426.436.536.46.4232.26.440.132014101726.416.446.46.526.3332.16.420.192014101736.366.436.416.396.3931.986.40.072014101746.376.476.376.376.3631.946.390.112014101756.416.386.516.466.432.166.430.132014101766.386.516.426.346.3932.046.410.172014101776.396.356.326.296.4431.796.360.152014101786.386.386.456.546.4632.216.440.162014111296.456.396.386.436.3431.996.40.1120141112106.416.456.366.416.4332.066.410.0920141112116.436.346.396.466.4132.036.410.1220141112126.46.346.296.416.3531.796.360.1220141112136.356.436.426.456.4432.096.420.120141112146.386.316.336.46.3631.786.360.0920141112156.436.46.426.356.4232.026.40.0820141112166.486.456.436.466.4132.236.450.0720141112176.276.386.36.396.4131.756.350.1420141117186.356.396.346.376.4131.866.370.0720141117196.456.476.286.346.46326.40.1920141117206.366.426.426.426.4232.046.410.0620141117216.336.356.426.356.4131.866.370.0920141117226.426.416.426.436.3632.046.410.0720141117236.336.496.326.426.3831.946.390.1720141117246.396.446.466.496.4532.236.450.120141117256.356.386.496.366.2831.866.370.2127 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析图4-1RB2-4编织外径的Xbar-RFig4-1Xbar-RforBraidedODofRB2-4在表4-2RB2-4编织外径测量记录的基础上，得到RB2-4编织外径的上下控制线，具体见图4-1。从图上可知应用Xbar-R控制图分析可以得到RB2-4编织外径在此工序的上，下控制线分别是：下控制线为6.332；上控制线为6.468。图4-2RB2-4编织外径I-MR图Fig4-2I-MRchartforRB2-4BraidedOD28 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文在此为了比对应用Xbar-R图与I-MR图分析的出的控制线的差异，我们直接提取表4-2中的第三行数据并使用I-MR控制图分析过程稳定性并得出的上，下控制线。分析后得出下控制为：6.194；上控制线为：6.597。与之前应用Xbar-R图分析结果相差0.1以上，因此对控制线造成了人为的影响，所以在应用I-MR控制图代替Xbar-R控制图进行过程控制时，虽然可以节约生产线员工作业的时间，尽量减少作业人员记录一些数据。但是由于应用以上两个图得到的上下控制线是不一样的，如果交叉使用控制线来控制过程，无论过程如何完美或蹩脚，就象是使用一个错误的结论来验证一个错误的假设一样的荒谬。另外，PA公司在应用SPC对KCC的控制时，未考虑SPC的适用性，未考虑生产过程是否已经变化而教条的应用SPC，未根据过程现有简单有效的控制方法是否满足客户的要求而再适当的选用过程控制的方法。“世界并不是沿着直线向前发展，未来不仅是现存趋势的延伸。”统计过程控制方法是否对现在的所有过程都适用和经济的问题，在具体的过程或产品控时，需要认真的考虑这个问题。在休哈特博士创立统计技术中的控制图时，在当时科技比较落后，质量全检费用较高，质量需要通过抽样检验并对质量的可能发展给予预测的大规模批量生产中，该种统计过程控制的方法得到了广泛的应用，并且帮助了企业提高产品的质量，降低了成本，节约了社会的资源，这一切的收益都是毋庸质疑的。但是在经济和科技发展到今天，该种质量管理方法，是否需要在KCC的控制中是必需的？在此我想强调的是这种质量管理的工具，而非该种预防控制的理念；是针对PA公司的某些产品和过程是否还是有效的，而不是针对所有企业而言！由于目前的市场需求是个性化的需求，企业不得不根据市场的需求而进行小批量，多品种的柔性化的生产，每天每个工序需要换型数十次，机器和模具需要更换，生产效率和速度是20世纪50年代的几倍到几十倍，如果使用Xbar-R图时，收集5个连续的子组样品已经产生难度，而且如果周期性间断的取样后发现异常再来调整已经太晚，可能造成大量的返工浪费。另外过程能力方面，由于科技的发展，目前产品的过程能力已经非常的高，甚至可以达到6个西格玛以上即不良率可以低于百万分之三点四。而且由于现在光电技术，激光和声控技术等高科技的发展和应用，许多预防措施和在线实时检验的设施设备已经在PA公司的生产过程中应用，预防设施和在线检测仪如果发现过程异常，将立即报警以提醒作业员确认问题并给予调整，所以目前本工序的KCC的不良将无法流出或流到下一道工序而过程能力研究的目的是为了证明过程是有能力的，然后根据过程能力的评价29 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析结果来选择适当的控制方法，以实现质量的JIT。而且由PA公司历史的客户投诉问题分类中也可以看到，几年来客户并未对被定义为KCC的相关特性投诉过，反而是由于标准化的作业和管理问题经常接到客户的投诉，所以统计过程控制中的控制图目前在PA公司某些既有在线自动检测仪并且过程能力较高的工序上继续使用，不免有点过于教条主义！这是因对控制图的应用目的的错误理解而导致的问题。下面举例说明SPC在RB2-4内胶外径控制中的不合理问题。由于RB2-4内胶外径被定义为KCC，按照PA公司的规定RB2-4内胶外径需要应用控制图对其进行控制，然而一方面内胶外径控制已经有在线检测仪对其控制，数据每5秒读取一个，而控制图的数据来源也是从该检测仪读取并且仅仅每隔20分钟人工读取一次。另一方面经对收集到的数据分析和研究，可知RB2-4内胶外径的过程能力为2.25（注：删去数据记录中的第六点即异常点，因为该异常点是因断料造成且当时检测仪已经报警，员工已经对不良点标识）。具体见表4-3；图4-3（注：图4-3是在表4-3数据基础上删除第6组异常点后的研究结果）。经过上面的分析可知目前PA公司在对RB2-4内胶外径的控制中应用控制图控制，不仅对过程能力和检验水平没有什么意义，反而浪费了人力和增加了质量成本。根据上面的实际分析，所以PA公司在KCC的控制中定义作业员必须使用控制图对其人工控制的问题值得深思。图4-3RB2-4编织外径过程能力研究Fig4-3CPkResearchforRB2-4BraidedOD30 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文表4-3RB2-4编织外径SPC数据表Table4-3SPCDataforRB2-4BraidedOD样本测定值日期/时间批号ΣＸAver-XR123452014101716.426.436.536.46.4232.26.440.132014101726.416.446.46.526.3332.16.420.192014101736.366.436.416.396.3931.986.40.072014101746.376.476.376.376.3631.946.390.112014101756.416.386.516.466.432.166.430.132014101766.126.146.116.36.2730.946.190.192014101776.396.356.326.296.4431.796.360.152014101786.386.386.456.546.4632.216.440.162014111296.456.396.386.436.3431.996.40.1120141112106.416.456.366.416.4332.066.410.0920141112116.436.346.396.466.4132.036.410.1220141112126.46.346.296.416.3531.796.360.1220141112136.356.436.426.456.4432.096.420.120141112146.386.316.336.46.3631.786.360.0920141112156.436.46.426.356.4232.026.40.0820141112166.486.456.436.466.4132.236.450.0720141112176.276.386.36.396.4131.756.350.1420141117186.356.396.346.376.4131.866.370.0720141117196.456.476.286.346.46326.40.1920141117206.366.426.426.426.4232.046.410.0620141117216.336.356.426.356.4131.866.370.0920141117226.426.416.426.436.3632.046.410.0720141117236.336.496.326.426.3831.946.390.1720141117246.396.446.466.496.4532.236.450.120141117256.356.386.496.366.2831.866.370.2131 第4章PA公司质量管理中存在的问题及其原因分析4.3.2客户投诉流程不健全由于客户投诉是客户对企业在市场的表现行为的直接怀疑，是客户需求与企业输出［32］间的矛盾的爆发，所以客户投诉的管理对于PA公司十分的重要。李笑莹和乔志杰研究了知识经济时代，企业就是要以顾客满意为导向对质量管理进行不断的创新。此文献的研究对PA公司在客户投诉管理方面有重要的作用，然而PA公司对客户投诉的处理比较缓慢，主要原因是没有相对标准的可以参考的流程，导致客户投诉处理时间周期较长，严重的影响了客户的满意度。另外由于客户投诉问题多为非胶管或接头本身的问题，而是在装配并使用后才发现问题，所以作为生产工厂的角色主要关注各个产品本身的质量而未充分考虑客户应用的问题，所以虽然表面上PA公司的客户源十分的单一，但是实际情况是无论终端客户是谁，只要是PA公司的产品出现问题，将直接影响到PA公司的信誉。那些不投诉悄悄走掉的客户对PA公司的伤害更大，所以PA公司需要从质量管理战略考虑的同时考虑质量管理战术的灵活应用。4.4质量管理改进活动中的问题和分析4.4.1质量改进项目选择盲目“持续改进应当是组织的一个永恒的目标”。自PA公司质量管理体系建立起，PA公司即开始开展了相应的质量改进活动，范围不仅包括了与质量管理有关的活动，还包括了公司运营的方方面面，如5S的管理，作业动作的改善和生产安全的改善和生产效率的提高，这些活动听起来或看起来形式多样，丰富多彩，似乎绝对是有利于公司的业绩改善，但是实际情况却不尽人意。分析原因主要是质量管理改进项目来源渠道不系统和项目选择盲目，还有目前改进的大部分该活动由员工通过合理化建议的方式提出，然后由部门主管或经理评审是否可行，如果可行再交给相应的责任部门或责任人员。结果导致了提问题的人员很多，解决了的问题几乎没有，即使有也是真正需要解决的问题没有解决，而无关紧要的或次要的问题弄得大家整天忙碌，导致工作无效。就像著名管理大师德鲁克曾经说过：“我们不仅要将事情做对，更重要的是我们应该做对的事情”。只有方向正确了，我们的努力才有一个好的结果，才不至于南辕北辙，倒弄得组织很疲惫，但是没有效益。我们鼓励员工自发的组织，形成非正式的团体来解决自己所遇到的问题，但是应该是组织关注的或与组织绩效紧密相连的活动应该优先考虑，而实际多数项目是部门主管或经理从合理化建议选择的改进活动，没有进行综合的评审项目的可行性和收益，资源的需求等问题分析，造成项目收效太小。另外在管理人员将项目授权给相关人员后，项目负责人将直接放权，没有进行适度的控制和追踪，以致造成员工的责任缺失。最终造成项目结果无价值的局面。32 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文4.4.2质量管理改进活动缺乏评审机制质量管理改进的项目缺乏必要的监督流程，质量管理改进活动没有对过程给予适度的评审，最终只能是流于形式。PA公司为了在公司内创造一种质量管理改进的文化和政策，各个部门进行全员参与项目活动，几乎每个员工头上都有一个或多个项目活动，结果是项目相关人员缺乏时间资源，项目进展中无人跟踪，项目负责人总是忙于自己手头上的事，将重要而不紧急的改进活动一推再推，直到有一天问题再发生的时候可能又从零开始，造成了大量的人力，财力和时间等资源的浪费。另外由于项目组成员都忙于自己手头上的事，造成组织进行中往往成为一个项目经理的独舞，而丢弃了团队工作的原则，这样项目的结果当然是无法预估的。在项目进展中，当问及项目负责人时，总是给予概括性的答复，没有数据为依据，没有验证的方案，反而讲起来滔滔不绝，显得项目进展很顺利和已经做了大量的工作，项目就这样给予口头关闭了。由于是口头关闭了项目，所以项目什么时间结束，如何结束的，项目输出是否完全等问题就成了疑问。所以没有一个流畅的项目监督机制，质量管理改进结果可能会远离目标，质量管理改进活动只能是流于形式。33 第5章PA公司质量管理改进对策第5章PA公司质量管理改进对策在对PA公司目前质量管理方面存在问题的充分识别和原因分析的基础之上，为了尽快有效和稳定的改善PA公司当前的质量管理状况，主要针对PA公司在质量文化建设，质量策划和质量控制等重要方面的问题制定了如下切实可行的对策。5.1加强质量观念的对策质量观念是公司质量管理的基石。近些年来建立一个良好的公司质量文化的重要性和必要性，已经被越来越多的人们所认同，但是提高公司的质量文化，不仅仅是提高产品的质量而已，也不仅仅是改善质量管理成本和质量管理部门的工作质量，还需要提高所有员工的整体素质和提高员工的工作质量，以构建PA公司全方位的三百六十度的大质量文化圈，使各个职能部门的全体成员也可能包括供应商在内都能够树立质量第一的观念，逐渐在公司形成“关心质量、追求卓越”的现代精神风貌。二十一世纪又是质量的世纪，PA公司必须站在质量管理的制高点，从点到面的努力在公司内塑造良好的质量理念，才能使公司不断发展壮大，才能使公司基业长青，企业也才可能真正的破茧成蝶获得新生。5.1.1打造领导优异的质量理念质量理念的形成是一个艰难的历程，是一个见效周期较长的过程。著名的世界级质量管理学家--费根堡姆曾说过：“公司领导是质量成功的关键”，所以有力的质量管理领导对PA公司形成统一的质量理念是十分重要的，对PA公司的领导特别是处于掌握话语权的高层领导们，需要首先放弃眼前利益，需要改变“高质量即高成本”的观念，需要高瞻远瞩并从战略的高度出发建立系统地质量管理愿景和目标体系，按照目标要求，通过相关的质量管理行动以促进目标的实现，带领员工通过各种可能的渠道积极宣传质量理念的作用和意义，按照企业的愿景设定并跟踪评审目标。（附图5-1是质量管理愿景，目标和相应行动的分解图供参考）。由于“人们的表现是由其领导人的标准而决定［33］的”，所以决策层需要身体力行的走在质量理念塑造的前沿，这将对PA公司质量管理的成败起决定性的作用。如果缺少决策者的倡导和关注、决心和力量的投入，真正、恒久的企业质量文化将只是空谈，而且已经建立起来的良性的质量文化也将如浮云，质量管理也只能是空中楼阁。34 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文图5-1质量管理愿景和目标Fig5-1VisionAndGoalForQualityManagement5.1.2塑造员工优秀的质量观念建立共同的质量管理价值观，继续加强员工质量意识。加强员工质量意识的关键是建立员工和企业之间共同的质量观，是PA公司建立良好的企业质量文化的中心环节。由于PA公司的产品主要应用在工程机械领域，是为工程机械提供动力的枢纽，所以PA公司必须造就一支有强烈的质量意识、能够自觉的维护PA公司的质量信誉的队伍，这样才可能长期保证稳定的生产客户满意的产品。PA公司的员工应由之前的个体意识转化为共同的意识，由以前的“要我干”变成现在的“我要干”，由之前的给人干变为现在的给我干。另外还应不断地在公司通过质量管理相关培训强化质量意识教育，首先制定全面的分阶段的PA公司的质量管理培训计划（同一培训内容需要定期重复进行），将质量管理工具的培训和员工的质量意识培训相结合、特别是需要通过质量管理活动或质量改进实践活动使员工更多的互相交流和分享，并促使其积极的参与PA公司的质量管理，分享PA公司质量管理的成果，以改进员工对质量固有的偏见，亲身体验质量免费的真谛。也可以通过图片和看板、以及公司的内部期刊等载体向员工传递公司的质量管理信息和质量管理方面的业绩状况，为在公司内建立全面地，一种恒久的质量管理打好良好的基础。35 第5章PA公司质量管理改进对策5.1.3推行全面的质量管理理念质量文化的培育和提高，不仅仅是理论就能行得通的，它必须依托全过程和全体员工为载体，依靠实践并在实践中不断的巩固和培养，最终才可能在企业生根壮大。PA公司需要积极在公司上下推行全面的质量管理理论和方法，不断的健全PA公司的质量管理体系，并不断的加强质量管方法的灵活应用，时刻围绕市场的变化，通过员工的自我改善活动和公司组织的相关质量管理活动在追求卓越的质量管理旅程中，使全体职员养成PDCA持续改进的习惯。另外，为促进公司的全面质量管理建设，PA公司需要建立一套合适的质量管理责任制度，在质量管理责任制度中不仅仅需要包括适当的约束机制，更需要包括完善的激励机制，以达到应用制度来规范职员的行为，在不断加强和正能量激励中成为职员的一种习惯。在明确PA公司质量管理岗位责任和质量管理标准下，需要将质量考核的指标真正落实到个人的工作贡献上，只有“赋予下属责、权、利，下属［34］才会有做事的责任感和成就感”，并给予严格的评价和考核，把与质量有关的员工工作输出的结果作为与员工沟通的根本尺度，并和员工的晋级和年度评优，年度调薪等利益挂钩，实施质量管理部门一票否决权。而不像之前公司使用的PPA考评员工的方式（即个人绩效评估）：首先在评价生产员工的PPA时，质量管理部门没有参与，生产部门一起“代劳”，更不要谈质量管理部门的否决权了，而且质量方面的指标在工人PPA中占比微乎其微，每月底对员工的PPA评价时，也仅仅是生产主管根据自己的感觉和记忆来评估，这些都是将员工的考评没有和公司的质量管理制度和人文精神有机地结合。所以通过完善的考评和激励机制，使员工的利益与质量管理绩效的相关联，员工逐渐的由被管理者变为质量管理的参与者、规章制度的践行者和拥护者，充分开发公司每个职员的潜能，在公司内形成积极向上的正能量，创造一个具有特色的全面质量管理文化。5.2质量策划改进对策5.2.1优化质量管理组织结构（1）设置合理的质量管理组织合理设置质量管理组织，可以保持沟通的顺畅和提升质量管理的效率。质量管理组织需要按照权变理论随着社会经济的发展而变化，一个企业的组织结构的设置是动态的，不是一成不变的，所以一个组织结构的设立需要根据该组织所处的外部环境，内部条件进行建立，分阶段的建立，不可以追时髦或人云亦云的设立，在选择组织结构的框架时可以依据基本的组织结构框架如简单结构，矩阵结构和官僚结构，但都各有其优点，缺点和应用条件，所以组织还需要根据公司的业务特征进行合理的选择，在部门内部可以灵活的选择如团队结构，虚拟组织等，对于PA公司目前的运营状况和业务的复杂程度，36 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文组织进行下面的设置（见图5-2）将对公司的质量管理更加有效。这样设置避免了多头领导的缺点，也避免了质量部门受公司内各利益相关部门的干扰，以充分的实现质量管理部门核心的监督、指导职能的发挥。图5-2PA公司质量管理组织结构Fig5-2QualityOrganizationStructureofPACompany（2）明晰质量管理权责质量管理角色明确并充分授权，只有组织中的权责明晰才有利于提高质量管理的工作效率。设立组织结构的目的是为了清楚的将公司的业务进行分解，并给予有机的组合。在实际工作中实现人人有事做，事事有人管。由于质量部门工作角色的特殊性，质量部门需要更多的权力而非责任，只有角色明确，才不会有重复的工作产生，质量管理工作效率才会提高。在企业运营管理中，应对质量管理部门充分授权来履行质量管理的职能，应该像客户代表一样受到支持，象总经理的左右手一样代表其推动质量管理的理念在组织中传播。这样更有利于质量管理部门对标准的执行和坚持，在组织中有利于传播“质量第一，关注客户”的文化，将质量管理的实质与现象统一。另外，质量管理部门必须坚持是非原则，由于质量管理部门为公司标准和流程的践行者，忠实的信徒，不应该和工厂经营的其他部门等利益相关者有千丝万缕的关系，不可以在底线处还存在有“原则上”的问题，以避讳需要在质量方面进行利益的权衡问题，只有符合还是不符合，没有第三种情况存在，如果存在，那即是行政干预的手段而非专业化的质量管理行为。由于质量部门需要从事物的本源出发来建立流程、执行标准，不可以有太多的政治因素夹杂其中。由于质量管理的服务对象不仅仅是公司的管理者，更是外部的客户，所以只有明37 第5章PA公司质量管理改进对策确质量管理权责，才能使质量信息的传递清楚，快捷，才能使质量管理统一和方向一致，提高质量管理的有效性。（3）合理配置质量管理组织的人力企业的竞争即是人才的竞争，人力资源已经成为了企业的核心竞争力，正如“把［35］人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构”，特别是在现在的后工业时代的质量管理工作更是如此。所以PA公司在质量管理的人力资源管理方面给予改进，主要是对质量管理部门的工作内容需要决策层了解以引起决策层的更多重视，质量管理工作的人员配置需要按照职能配置相应的人员以免造成职能的空缺，另外更多地培养复合型人才和合理构建人才分配结构，以发挥人员的潜能并达到高效的用人。质量管理的工作由于属于非直接生产性的岗位，所以岗位的职责比较趋于理论性，实际输出的结果很难量化，不太像其它如采购部门，虽然也是非直接生产性的工作，但是由于采购人员需要每天下单，接单，收货和发货等输出又相对重复性较高，所以质量管理的工作内容和人员的职责很难被决策层了解，那也就谈不上什么领导重视该岗位了！所以PA公司的质量管理部门首先需要按照主要的职能建立相应的每日标准工作，将每天基本工作序列化，并分配相应的时间到每天的相关的工作内容中，并且针对相关工作中的困难与需求与决策层保持畅通的沟通和交流，求得领导的支持与帮助以便配置适当的人力。其次虽然质量管理工作重复性较低，但是为了减小过程变差，提高工作效率，就需要对质量管理的关键流程给予标准化，在标准化工作表中主要包括工作的步骤和顺序，每个步骤的时间。以达到质量管理人员在有限的时间和人力的情况下，获得更高的劳动收益。另外由于质量管理部门的人员工作繁杂、涉及面广，不可能在每个工作面都需要安排专职人员来等待工作，又由于质量管理工作中的项目性和阶段性的工作比较多，所以需要培养一批多功能型的复合性人才，然后按照实际职能和虚拟职能结合的方式配置和调整人力，并有针对性的发展基层检验人员的社交技能，以便分担部分质量管理方面的工作。通过以上的改进对策，PA公司的质量管理部门的人力资源情况将会得到极大的改善。5.2.2正确应用精益六西格玛质量管理方法（1）规范质量管理方法的引入机制质量管理方法是随着经济和科技的发展而发展的，PA公司在引入质量管理方法时需要注意对质量管理方法按照适用性给予认真筛选。现在的质量管理方法可谓是琳琅满目，多种多样，但是实际应用中互相之间又有异曲同工的作用，也不是最新的质量管理方法就是最好的，也不是别人应用的比较有效的质量管理方法，在PA公司就同样有效。PA38 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文公司需要时刻谨记“切莫盲目引进，贪大求洋”。PA公司在选择质量管理方法时需要按照“不选最先进的，只选最适用的”思路选择最优的质量管理方法，需要首先分析质量管理方法导入的目的，具体需要解决什么样的问题？其次需要考虑该质量方法的应用条件是什么，是否易于对员工培训和被员工理解？经选择后，该质量管理方法需要先在小范围内试用并在内部认证相应的培训师，然后由培训师在公司内逐渐扩大培训范围，推广中需要注意与实际问题相结合，以提高员工对该质量方法的理解和应用能力，同时可以及时地让领导层看到该质量管理方法对PA公司的贡献。在质量管理方法的培训和应用中，需要对被培训的人员建立质量技能评估记录，合格的人员将可能在月度绩效评估中获得较高的鼓励。只有这种在质量管理方法导入时注意自我消化和融合，尽快的实践和应用以便产生效益，真正的帮助公司提高质量管理业绩，并与员工共享新的质量管理方法的成果，这种质量管理的方法才可以真正得到应用和长久维持。（2）强化六西格玛质量管理的理念塑造六西格玛质量管理的零缺陷理念。六西格玛质量管理的起点和重点都是以客户的需求为中心来讨论的，六西格玛质量管理是指一个企业为了自身的经济增长和增加顾客满意而在组织中采取的一些列战略性的质量管理途径。六西格玛是一个全新的质量管理模式，它不仅仅是一个技术性的用于衡量流程的变异的一个符号，也不仅仅是关于DMAIC和DFSS两个质量管理方法应用的复杂推介，它重在强调过程的管理和流程的管理，它是零缺陷质量管理的一面旗帜，更重要的是它是一个基于理念的管理性的项目。现阶段由于科技的迅猛发展和现代管理流程的更加复杂化，六西格玛管理越来越受到人们的青睐。虽然目前的质量管理理论和工具较多。但是工具是需要服务于人的，服务于组织的业务的发展，所以不要将人变成了一个工具的附属，而是应在组织中时常宣传变差、稳定、过度调整对于质量管理的重大意义并宣传零缺陷质量管理的理念。六西格玛质量管理是围绕客户的需求和心声来确定流程和过程，缺陷即是未满足客户的心声和六西格玛需要解决的问题。如王凤等从六西格玛含义及特点出发，通过实例研究了其质量管理［36］改进的核心方法论--DMAIC在项目的应用，该研究成果为PA公司提供了向零缺陷靠近的经验，各个部门应更多的从顾客的角度出发而非部门之间的利益冲突出发，不断适当的改进质量，才可以真正实现客户要求中的零缺陷，所以六西格玛管理不是一个纯粹的质量管理工具而是一种哲学，一个逻辑的思维。强化六西格玛的过程管理理念。简单的讲六西格玛管理法是用来衡量服务过程或结39 第5章PA公司质量管理改进对策果中发生失误的几率的一种方法。它是一种质量管理的哲学和理念、一种预防和解决问题的系统方法，是指导公司向零缺陷进军的卓越管理的指南针。六西格玛关注的问题是针对过程问题的预防改进，强调对产品形成的全过程中可能造成不良的因素采取措施，减少过程和流程的波动，六西格玛管理强调的是“科学的方法，尤其是使用实验设计方［37］法进行过程输入（X）和输出（Y）之间关系的假设检验”，从而全面地预防以解决根本的问题。六西格玛管理在Y=f(X1)+f(X2)+f(X3)+f(X4)+……中，识别并解决的是X的问题从而解决Y的问题。在六西格玛质量管理模式下，人们的工作状态是积极的主动的、前瞻性和预防性的工作方法，而不是传统模式下的被动的消极的工作模式。六西格玛管理方法是将重点放在如何识别，由于六西格玛的质量管理目标是零缺陷，所以你时刻会问自己现在我们的业务能力达到了几个西格玛？你会持续朝向目标努力并不停的问自己：我们的问题在什么地方？六西格玛通过调整人们固有的质量管理概念：“增值的作业在生产，其他作业都是不增值的活动”，更多地关注流程的改进，同时对公司核心流程的识别和定义，如订货，装货，开票和客服的流程，这些流程是距离客户最近的过程，他们才是公司的核心流程，而非仅仅只是所谓的生产过程。总之PA公司目前的六西格玛的理解和运用还停留在口头上和书面上，需要更多的将其转化为一种行动和理念。（3）建立针对问题解决的精益生产方法精益生产的目的是剔除生产中的不增值的流程，降低运营成本；利用防措的方法防止不良的产生，以降低质量管理成本。在市场全球化，价格市场均一化的前提下省钱即是赚钱。精益生产是日本的丰田企业率先实验并成功的生产方法，丰田历来培养管理人员不仅需要有动手能力，敏锐的观察能力，还要有优良的“三现主义”的工作作风。管理人员不仅仅在办公室看报表，看数据，而是应该到现场查看，只有这样才可以得到一手资料，才可以了解事件的真谛，才可以更加有效地从宏观上解决问题，否则“外行管理内行”的问题仍然会存在。如果不与日本人一起工作，可能我对于日本的做事行为仍然停留在以前的想象中。当时我们在一起培训时，讲师需要我们分组进行一个关于实验设计方面的游戏，游戏是组装一个木制飞机，看哪个组的飞机飞得较远并准确地击中目标。日本组是先集体小声讨论理论，然后动手试制飞机并不断的试飞，观察，讨论，调整，再试飞的工作，最后的比赛结果是日本人大获全胜。其实这个比赛的结果并不重要，重要的是需要学习日本人的这种工作方法并应用到质量管理方面，学习这种基于问题而触发的问题解决思路。40 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文精益生产顾名思义是最少的投入需要得到最大的回报，即主要是关注生产效率的问题，旨在按照客户的需要在恰当的时间生产客户需要数量的恰当的所需的产品，所以PA公司在质量管理中需要借用精益生产的方法来预防或减少缺陷的发生，如为了防止编织机在编织胶管中中胶断裂而造成不良，安装红外探测器来检测中胶断裂问题即可以预防质量缺陷的发生，这种预防缺陷的方法简单易行，十分的有效，为质量管理绩效的提高开辟了另一条蹊径。5.3质量控制改进对策5.3.1规范KCC的识别和控制方法（1）优化FMEA对KCC的控制分析FMEA的分析是针对可能影响客户满意度的产品质量形成的全过程全因素给予分析，然后识别出改进机会并给予改进的质量管理方法。它是一种预防性的结构化的质量管理方法，在质量管理方面有重要的意义，特别是对被定义为KCC指标的分析和控制更有意义。正如“理解和提高关键质量特性将会极大的促进组织业务的成功和竞争力的［38］增强”，所以PA公司首先需要规定FMEA的分析和管理原则，即首先形成多元的团队，在团队中需要包括产品形成过程中的价值链上的相关部门中有经验的员工；再按照形成产品的流程图在FMEA的分析中包括相关的过程，然后数据库中每个过程可能导致的失效模式（包括下一个工序和终端客户的失效问题）列出可能的失效模式，团队从人、机、料、法、环和测量方面分析该失效模式的失效后果和失效模式可能被产生的原因，经对现行控制方法评估后需要团队按照改进计划的原则给RPN值（风险顺序数）较高的前三位给予分析和改进。另外，FMEA是一个动态的文件，是需要形成小组对FMEA给予周期性，或有客户投诉和涉及到产品方面的一级工程变更时进行评审，并对相关措施计划给予跟进的。只有按照流程图，通过有经验的团队的共同努力来对过程给予控制，过程的波动将会得到预防，过程的稳定才会得到保障。（2）规范SPC对KCC的控制SPC管理程序有助于规范SPC的选择和对KCC的控制的管理。对于SPC管理程序，需要在程序中主要包括下面的内容：检具的MSA需要在制作分析用控制图前的数据收集时即已经完成测量系统的评估；按控制图的选择规则（参见图5-3）选择适用的控制图，并明确抽样方法和数据收集的数量，CPk和MSA的再研究时机，过程控制时的不合格升级规则和不同等级CPk需要的相应的控制手段（参见图5-4）。41 第5章PA公司质量管理改进对策确定要控制图的特性计量型数否不合格品否单位零件不是据？率？合格数？是否样本容量恒定？是样本容量否P图恒定？是是C图u图NP图或P图或u图性质均匀或不否子组方便否能按子组取中位数图计算？样？是是子组容量大于等否X-R图于9？X-MR图是子组S值计否X-R图算方便？是注：本图假设测量系统已经评价并且是适用的X-S图图5-3控制图选择流程Fig5-3ProcedureforSPCChoose42 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文图5-4KCC控制流程Fig5-4ProcedureforKCCcontrol43 第5章PA公司质量管理改进对策另外在现场使用控制图时，如果发现点出界则需要建立员工的升级汇报规则。具体的SPC作业流程如下:［39］1）由于有能力的过程是指“在工艺方法，员工和设备方面都有能力”，所以SPC取样计划需要根据人、机、料、法、环、测等各个影响因素合理制定，并最终确定取样方法和频次，取样原则是包括整个过程。2）分析用控制图的管理PA公司对关键控制特性的分析和控制用的控制图应用均值-极差控制图。使用均值-极差控制图时，“根据样本容量大经验法则：控制图采用的最小样本［40］容量为24”，所以抽样方案为25组每组5个数据，数据间隔需均匀。抽样需要包括整个过程的变化，如班次的变化等，过程的相关变化需要及时的记录在日志表中。3）过程能力的评估和反应措施根据收集到的数据对过程能力进行初始研究，当过程不稳定且异常原因不明时，不能使用收集到的数据继续进行CPk的研究，同时需要通知生产部或工程部给予制定改进计划并实施计划。然后再重新收集数据，当过程稳定时，对数据进行整理并研究过程的能力：当CPK≤1.33,则须先采取遏止措施(必要时，需要对产品进行全检),并通知生产部采取对策以提升过程能力。当1.67≥CPK>1.33,需要使用控制图进行过程控制。当2.0≥CPK>1.67，通常只进行首，中，末件过程检查，也可以采取其它随即检查的方法控制。CPK>2.0，仅需要进行首件确认。4）控制用控制图的管理当CPk研究的结果为1.67≥CPK>1.33时，需要生产部对生产过程使用控制图来控制过程。控制线必须是来自上次稳定的分析用控制图中等到的控制线。取样频率为每1小时一次检测，并记录数据和对异常给予识别，这些数据将作为每季度过程能力评估的数据源。过程控制的判异和升级规则：生产线对过程稳定的判定准则是１点超过控制线；在使用控制图控制过程中，当有一点超出控制线时，员工需要升级到当班班长并采取措施；在使用控制图控制过程中，当有连续两点超出控制线时，升级到44 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文生产部主管并采取措施；生产部作业员在取样过程中需要记录事件日志，将整个研究过程的所有的变更（人机料法环的变更）进行记录。7）PA公司的控制图应是动态的管理过程，控制限和CPk的重新评估时机：新设备或设备大修后；产品生产工艺变更后；有重复的客户投诉发生。（3）KCC管理的实践方略注：以RB2-4编织外径为例进行KCC的能力研究1)KCC的选择：由于胶管的编织外径的大小关系到客户装配和装配后的主要性能是否实现的问题，所以需要按照依据KCC清单—进行MSA研究计划—SPC过程控制和数据收集—CPk研究的流程来控制RB2-4编织外径。2)MSA的研究计划：根据KCC清单，具体可以参见表5-1，制定KCC的相应的CPk和MSA的研究计划，在研究计划中需要明确责任人，使用的设备名称，使用的检具名称等信息。表5-1KCC清单表Table5-1ListfortheKCC组内产品机器名SPC的选子组责任备KCC/KCC检验器具样品CPk研究的频次CPk提高措施类别称择数人注数激光测径每台设备每半年任选一个规格测量内胶外径编织管挤出机Xbar-R525VSM仪一次编织机每台设备每半年任选一个规格测量按照SPC管理程序执编织外径编织管卡尺Xbar-R525VSMHC101一次行在进行过程能力研究前，需要研究测量系统的GR&R（即测量系统的重复性和再现性评估）是否满足需要。先是需要准备10段样品，并需要保证这10段样品基本覆盖RB2-4编织外径的工差范围，然后让三个检验员给予盲测，每人测三遍，测量数据如下下表5-2，在此仍旧使用Mintab研究测量系统是否符合要求？测量系统研究结果如下图5-5。45 第5章PA公司质量管理改进对策表5-2编织外径激光测径仪MSA研究Table5-2MSAoflaserinstrumentforbraidedODMSA数据记录表测量人ABC员序号12312312316.3456.3436.3496.3476.3466.3436.3376.3356.33326.2416.246.2446.2056.2066.2086.2386.2336.23636.226.2256.2226.2256.2276.2296.2096.2136.21546.3466.3496.3456.3566.3536.3556.3386.3416.33656.3196.3166.3186.3286.3236.3256.3196.3256.32266.2016.2046.2036.2096.2086.2066.2066.1996.20376.2726.2786.2756.2876.2866.2836.2956.2996.29786.3466.3446.3496.3526.3556.3576.3466.3516.34896.3456.3496.3486.3696.376.3686.3496.3516.346106.3496.356.3466.3516.3456.3486.3356.3396.33611测量日期1/9/2015备注测量器具激光测径仪器具编号49000041样品名称编织外径标准6.36±0.446 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文依据上表的数据，使用Mintab软件对该测量系统的研究结果为：量具R&R研究-XBar/R法测量结果的量具R&R量具名称:在线检测仪研究日期:2014-10-10报表人:Lock方差分量来源方差分量贡献率合计量具R&R0.00001270.56重复性0.00000700.31再现性0.00000570.25部件间0.002246299.44合计变异0.0022588100.00研究变异%研究变来源标准差(SD)(6*SD)异(%SV)合计量具R&R0.00356260.0213767.50重复性0.00263900.0158345.55再现性0.00239330.0143605.04部件间0.04739360.28436299.72合计变异0.04752730.285164100.00可区分的类别数=18经过测量系统的分析，该测量系统的GR&R是7.5%，即说明了来自测量系统中人的变差和检具变差合计为7.5%，满足小于10%的要求。且从各个图形可知该测量系统满足要求。47 第5章PA公司质量管理改进对策图5-5编织外径激光测径仪MSA研究Fig5-35MSAoflaserinstrumentforbraidedOD3）RB2-4编织外径CPk研究及反应计划经对测量系统分析，分析结果满足要求，所以计划对编织外径CPk进行研究，控制图的选择和抽样方法按照上面提到的流程进行，完成抽样任务后，需要先进行数据的正态分布检验，如果数据是正态分布，方可以进行CPk的研究，否则改进后重新收集数据。按照以上要求得到的测量结果见下表5-3；CPk研究结果见图5-6：图5-6RB2-4编织外径过程能力研究Fig5-6CPkResearchforRB2-4BraidedOD48 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文表5-3RB2-4编织外径过程能力研究Table5-3CPkResearchforRB2-4BraidedOD日期/时间批号样本测定值ΣＸAver-XR123452014101716.326.336.436.36.3231.76.340.132014101726.316.346.36.426.2331.66.320.192014101736.266.336.316.296.2931.486.30.072014101746.276.376.276.276.2631.446.290.112014101756.316.286.416.366.331.666.330.132014101766.286.416.326.246.2931.546.310.172014101776.296.256.226.196.3431.296.260.152014101786.286.286.356.446.3631.716.340.162014111296.356.296.286.336.2431.496.30.1120141112106.316.356.266.316.3331.566.310.0920141112116.336.246.296.366.3131.536.310.1220141112126.36.246.196.316.2531.296.260.1220141112136.256.336.326.356.3431.596.320.120141112146.286.216.236.36.2631.286.260.0920141112156.336.36.326.256.3231.526.30.0820141112166.386.356.336.366.3131.736.350.0720141112176.176.286.26.296.3131.256.250.1420141117186.256.296.246.276.3131.366.270.0720141117196.356.376.186.246.3631.56.30.1920141117206.266.326.326.326.3231.546.310.0620141117216.236.256.326.256.3131.366.270.0920141117226.326.316.326.336.2631.546.310.0720141117236.236.396.226.326.2831.446.290.1720141117246.296.346.366.396.3531.736.350.120141117256.256.286.396.266.1831.366.270.21经研究产品RB2-4编织外径的过程能力指数目前为1.05，意味每百万个点中由约791个点的编织外径不良，但是从计算结果可以看出该过程无偏计算的过程能力较大且过程稳定，所以首先需要对涉及的产品采取百分之百的检验。并通知生产部对其CPk的改善分析和制定计划：经分析可知此问题可以通过调整RB2-4编织外径的均值位置来改善CPk的大小，所以小组讨论并通过调整中胶张力，内管的冷却温度和编织机的张力等49 第5章PA公司质量管理改进对策工艺，然后重新收集数据并进行过程能力研究，此次研究结果是过程能力指数从之前的1.05提高到了2.37，具体参见数据记录表5-4；CPk研究结果见图5-7。过程不良点数几乎为零。按照CPk评价结果对应的行动规则，此时的过程控制仅进行随机抽查，即每批抽取首中、末、件检测即可，最后需要调整相应的控制计划并以文件形式通知生产部执行。从而适当的设置质量保证的“冗余度”，以减去不必要的质量管理工作的浪费。表5-4RB2-4编织外径过程能力研究Table5-4CPkResearchforRB2-4BraidedOD日期/时间批号样本测定值ΣＸAver-XR123452014101716.626.636.736.66.6233.26.640.132014101726.616.646.66.726.5333.16.620.192014101736.566.636.616.596.5932.986.60.072014101746.576.676.576.576.5632.946.590.112014101756.616.586.716.666.633.166.630.132014101766.586.716.626.546.5933.046.610.172014101776.596.556.526.496.6432.796.560.152014101786.586.586.656.746.6633.216.640.162014111296.656.596.586.636.5432.996.60.1120141112106.616.656.566.616.6333.066.610.0920141112116.636.546.596.666.6133.036.610.1220141112126.66.546.496.616.5532.796.560.1220141112136.556.636.626.656.6433.096.620.120141112146.586.516.536.66.5632.786.560.0920141112156.636.66.626.556.6233.026.60.0820141112166.686.656.636.666.6133.236.650.0720141112176.476.586.56.596.6132.756.550.1420141117186.556.596.546.576.6132.866.570.0720141117196.656.676.486.546.66336.60.1920141117206.566.626.626.626.6233.046.610.0620141117216.536.556.626.556.6132.866.570.0920141117226.626.616.626.636.5633.046.610.0720141117236.536.696.526.626.5832.946.590.1720141117246.596.646.666.696.6533.236.650.120141117256.556.586.696.566.4832.866.570.2150 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文图5-7RB2-4编织外径过程能力研究Fig5-7CPkResearchforRB2-4BraidedOD5.3.2聚焦客户满意（1）建立“提供解决问题的方案”的理念企业不仅仅卖给客户产品，更多地是帮助客户解决问题，为客户提供增值的业务。对于客户的投诉，PA公司需要在考虑危机的同时考虑如何进行转机并发现机会！客户投诉并不可怕，可怕的是是否从战略上重视客户投诉，而从战术上轻视客户投诉的管理。PA公司在处理客户投诉的问题中，不应该头痛医头，脚痛医脚，而应该找到解决问题的真正措施，应该进行换位思考和扩大分析问题的范围，即不仅仅包括是否自己的产品有问题？因为任何时候买家是没有卖家对自己的产品了解的程度更深，所以更重要的是向客户提供一种解决问题的方案，提供一项增值的服务。在解决客户投诉的时间上，PA公司需要按照24小时的围堵方案对发生的问题首先采取遏制的措施，然后按照问题的可能来源将问题发给相应的责任部门，然后协助其按照团队的方法和系统解决问题的步骤分析改进，期间需要和客户保持紧密的沟通，将分析的进度和客户及时地分享，以免客户被冷落。总之在发生客户投诉时，需要一方面降低双方的损失，一方面通过和客户一起解决问题赢得客户更多地信任！（2）完善客户投诉流程51 第5章PA公司质量管理改进对策建立流畅的客户投诉流程，有利于提高客户满意，并可能转危机为机会。由于客户投诉的重复性非常低，也需要更多地人员和部门参加，所以建立一个客户投诉的流程有利于节省人员沟通的时间，有利于信息的收集和快速的解决客户的问题，其中客户流程需要包括下面几项：1)设立客户投诉的升级流程：虽然问题很重要但相关责任人可能没有能力或资源来解决该问题，从而出现有些问题成为悬念，所以需要建立客户投诉的升级流程。2)明确客户投诉处理及报告的时间要求，在流程中需要定义整个客户投诉处理的目标时间，并将该目标时间分解到围堵措施需要完成的期限和纠正措施需要完成的期限。并指定客户投诉的内部跟踪部门，可以使客户投诉处理的时间缩短，以免责任部门忽略了客户投诉。3)向外公布PA公司的客户投诉的接收电话，有利于客户投诉的直接传输，以免客户投诉多头联系，产生信息分散和不对称而影响客户投诉反馈的效果。4)明确客户投诉的信息需要主要包括：完整的故障描述，并附上清晰的故障部位照片；生产日期及清晰的包装标签信息照片；生产地；正确的产品型号和不良数量。5)每月需要对客户投诉进行汇总，并按照80/20原则给予分析和作为项目发起的信息源（3）建立可视化的客户投诉看板客户投诉的可视化有利于信息分享和加快客户投诉的处理周期。对于客户的投诉，不仅仅质量部解决就可以了，也不能只针对投诉的客户和被投诉的产品来解决问题，它可能需要生产过程的回归标准，即符合型质量，也可能需要设计的再验证或给予改进，所以对客户的投诉需要给予可视化，这样不仅仅可以引起大家和领导的关注，更是为工厂的所有员工提供一个沟通交流的平台，在公司内加强传导一个以客户为焦点的质量管理文化。在可视化看板上，可以定义围堵措施的时间节点，向客户反馈的时间节点清楚的定义，同时对于公司CoPQ影响较大的项目则需要发起项目并每周对计划进行跟踪，以免项目拖延时间较长或中途“流产”，下面CAR（即纠正预防措施）的可视化看板的运作流程见图5-8。52 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文图5-8CAR可视化看板Fig5-8CARVisualBoard注：对于该看板的基本运行规则是，将不合格的问题分为供应商，内部和客户投诉的纠正措施要求，并且规定每一阶段CAR的完成时间要求，当某CAR超期时将升级到工厂厂长处给予解决。CAR完成后并经质量经理确认后即可关闭。在CAR制定中如果需要FMEA的重新评审或成立项目组来解决相关问题，将立即触发FMEA的评审跟踪和成立项目组按照项目的流程给予进行，同时在看板上给予可视化。5.4完善质量改进活动的管理5.4.1质量改进项目筛选标准化大家都知道，在任何一家企业，多少都会有一些问题，关键是企业究竟需要解决什么问题，如何选择质量管理有关的改进活动，然后有的放矢的针对问题进行改善。在PA公司的质量管理改进项目的选择过程中，首先需要鼓励员工更多的广泛的提出合理化的建议，但是在项目选择时，需要专门人员定期（如每季度）对当期所有的合理化建议汇总并分出与质量管理相关的提议，经工程、生产和质量部门的相关人员针对每个提议进行评审，评审时需要按照各个提议的实施的复杂度，提议涉及质量管理绩效或产品质量的重要度，提议改进后的收益情况，提议涉及的改进活动的紧急度等项分别评分，然后按照设定的权重计算出各项的分值并合计该提议的总分值，将总分值排列后选取分值较53 第5章PA公司质量管理改进对策高的前三项进行改进，这个是当期项目的选择的一个来源。其次，当PA公司月度质量管理绩效不达标时，需要针对不达标的指标给予原因分析，然后对问题的原因按照帕累托图分析，选出排列在第一位的问题形成项目进行改进。只有首先选择一个合理的项目，才可以将企业的有限资源集中在关键的问题上，才可以达到事半功倍的效果，才可以保证项目的及时、达标完成。5.4.2建立质量改进活动评审制度通常，员工并不关心什么对于公司是最重要的，而是关心领导关注的。所以PA公司在将相关质量管理项目分配给某个团队后，首先需要项目团队针对项目改进分解的分项活动依据甘特图制定相应的进度计划，并在进度计划中标识出关键路径或活动，由项目负责人定期与相关责任人评审进度，质量和成本等问题，并将项目的输出标准化，只有这样才可以保证项目进展有始有终。在项目活动中，依据下面的内容对每个项目从项目的定义，项目的背景问题等从头到尾给予分阶段，周期性的跟踪评审：首先是否尽可能的使用数据来描述要解决的问题的现状？是否运用柏拉图分析法对重点的问题进行了识别？并用工艺流程图来详细说明了问题涉及的当前流程和过程？是否了解客户的期望，是否将改进指标按照SMART原则设定？是否使用鱼骨图来确定引起问题发生的潜在的根本原因？一旦可能的原因被确定，是否问5次为什么以确定根本原因？然后是否用数据验证确定的根本原因？是否对提出的解决方案的有效性进行了验证？是否持续的或者定期的监控执行结果确定问题被解决？另外，对项目的输出需要给予标准化管理。项目的输出需要包括下面但可以不仅是下面报告中的内容（具体见表5-5）。这样既可以帮助项目负责人对项目改进前后的情况给予快速的比对，也可以提供一个结构化的方法以节约项目团队在准备汇报改进结果过程而浪费时间。54 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文表5-5问题解决报告Table5-5ReportforProblemSolving第五步：收集和分析数据问题解决报告题目/问题陈述日期现状批准人第一步:问题描述第六步：确定可选方案并且选择一个解决方案批准人第二步:了解需要和需求目标第七步：准备一个项目计划控制者批准人第三步:使用团队方法批准人第八步：得到领导团队的批准第九步:执行解决方案&第十步:测量，监控和控制负责人指导者支持者第四步：确定问题原因批准人控制者批准人55 第6章结论第6章结论自PA公司质量管理体系从建立到现在已经运行七年之久，其中取得了一定的绩效，但由于PA公司经营中的自身原因和外部环境的原因，PA公司的质量管理正面临着一定的困境，所以现在正是需要对其质量管理进行系统改进的关键时刻。本文根据质量管理中的质量策划和质量控制等相关质量管理理论或方法，对PA公司质量管理存在的问题和原因进行了深刻的解剖和分析，并运用系统和过程等方法，确定了PA公司质量管理改进的对策。同时为了从基础上促进PA公司的质量管理稳定、持续的发展和提高，保障质量管理对策在PA公司有效的实施和贯彻，本文针对PA公司的质量文化中存在的问题也提出了相应的对策，这些对PA公司的质量管理目标的实现，市场竞争力的影响都具有重要的价值，具体对策如下：通过分析PA公司质量管理文化建设中的问题和原因，提出建立优异领导质量文化和深化全面质量管理的观点，以促进和保障质量管理的长期有效。通过对PA公司当前质量管理组织结构的研究和分析，提出了PA公司应该从质量管理中的人力资源和组织结构的设置上给予改进，以减小质量管理中的浪费问题并提高质量管理的效率。通过对PA公司应用精益生产理念和六西格玛质量管理方法的结果分析，提出六西格玛的引入需要更多的关注其零缺陷观念的导入，精益生产的引入需要更多的关注“按动”系统的引入，以防止不良问题的发生，关注问题的解决需要从实际问题出发、从现场问题出发，以提高措施的针对性和有效性。通过应用对PA公司中产品或过程的KCC管理的研究，找出影响客户装配，安全等质量方面的关键因素并在实践中合理应用，以改善质量管理的关键点和有效性。通过对目前客户投诉处理的现状剖析，提出改善客户投诉流程的思路和方法，以变危机为转机、为增值的服务，从而提高客户满意度。在质量改进活动中，通过对改进项目的筛选和项目活动中的评审机制的改进，以提高改进活动的效果，促使质量管理有效的持续改进。综上所述，企业的质量管理是企业管理的重要的组成部分，企业的质量文化决定于企业的每个人的价值观，企业的质量管理是企业的质量文化的上层建筑。通过以上的分析和研究，PA公司的质量管理需要更多的在管理理念方面的改进而非仅仅引入更多的高新科学技术，需要更多的对科学技术的转化和实践而非仅仅概念，需要更多地对质量管理原则的正确的有效的应用。所以通过对PA公司质量管理中问题的探索和相应对策的制定，PA公司的质量管理业绩将得到有效的改进，同时PA公司的市场竞争力也会增强。56 中国石油大学（华东）工商管理硕士论文本文在研究PA公司的质量管理中，有针对性的选择了质量管理的一些通用和专业的方法，所以可能研究的视野比较狭窄，研究方法还存在一定的局限。另外，本文研究的背景是一个在中国运行七年的美资、纯生产型的企业，因受个人能力和公司部分信息保密制度的影响，对PA公司质量管理改进方案的选择和优化可能不足，因此对文中不十分准确的分析和改进方案，还请各位专家教授给予指正，以便在实践中探索和进一步的研究。57 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中国石油大学（华东）工商管理硕士论文致谢2012年是我人生学习阶段的又一个里程碑----我实现了加入中国石油大学MBA班的梦想。三年寒暑中，中国石油大学经济管理学院为我们能够取得优异的学业付出了极大的努力。三年里，为了选择适合的课程和授课老师，学院付出的不仅仅是资金，更多地是辛勤的汗水；三年里，在老师渊博知识的襁褓中，在老师丰富的实践经验和高水平的理论教学的大海中，我们自由的吸收着知识的养料；三年里，借助MBA平台，我的视野得到了拓展，我的能力得到了提升，我的人脉得到了扩展和修缮；三年里，学院无论在教学的硬件还是软件方面都进行了阶梯式的改善。在此我由衷的感谢经济管理学院为我们提供的温馨的学习环境，感谢所有老师对我们所付出的辛勤的劳动。在此，特别感谢我的导师,无论是在学院组织的师生活动中，还是在我论文阶段的选题，开题，论文撰写中的疑点辅导及准备答辩阶段，都给了我悉心的指导和帮助，论文中不仅凝聚了老师辛勤的汗水，同时导师严谨的工作作风也给了我莫大的启迪。感谢中国石油大学2012级MBA班的所有同学。三年学习中，让我不曾孤单，不曾掉队，让我积极进取，使我非常荣幸和自豪的与你们一起走过这美好而短暂的旅程。同时感谢家人在我学习期间对我的支持和帮助。感谢公司领导在我学习期间仍能够对我工作业绩给予高度的认可和对我学习的大力支持。对百忙之中参加我论文答辩和评审的各位专家教授致以我最真挚的感谢！61
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