有效的企业培训需求分析.doc

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1、有效的企业培训需求分析培训需求分析值得注意的问题：1、今年招聘了大批的新人，希望做培训；2、今年团队合作有问题，想要做个培训；3、我们做过一些培训，但是效果不好，今天想换一种方式来做；4、我们在做年度培训计划，请帮我做一个年度培训调查，因为我们没有系统地做过。这些需求背后我们发现存在一些注意事项，一、1、思考，企业为什么要做培训，　WHY2、培训学员的需求是什么　WHAT　　WHO3、当了解了目标、背景后及学员的需求后，我们才能有效地推动我们想要实施的培训需求分析。二、不同企业的不同发展阶段，基于不同的目的，应该采取

2、不同的调查方法，不能用一张表格、一个办法去代理一个企业在不同阶段的培训需求分析。三、培训不能解决所有的问题，企业团队合作有问题，先要分析问题出在哪里，是否是能够用培训来解决的，有些问题是因为员工不具备沟通技巧的问题，有些是因为不具备团队运作的机制，缺乏良好的接口及流程，还有可能是因为成员之间彼此的不认同。很多企业把培训当作救命稻草。四、培训需求分析必须与培训效果评估相结合，很多企业在培训之后报怨效果不好，真正的根源在于需求分析并不准确，所以最后得不到有效的结果。五、管理者培训意识的差异性，是推动企业培训的动力和源泉。

3、很多企业仅培训负责、HR部门和一部分学员努力在组织推动，调查、评估及最后上层的监督是非常有必要的，否则会流于形式，很容易失败，所以要强调管理者的培训意识和参与性。培训什么就是培训需求分析，包括：培训需求分析的角度　从上往下：培训需求分析的方式培训需求分析的步骤：第一步：在不同阶段我们应运用不同的分析方法做培训需求分析，量力而行，适合的才是最好的。第二：开展调查，尤其在年初、年终时，这个过程有很多方法和大家来分享，是否能帮助你更好地来开展调查；第三：这是在很多企业缺失的，而这个步骤是非常重要的第四：从需求分析到评估，有

4、一个成果，这是我们要向企业、上级进行汇报最主要的内容第五：再好的需求，如果不能变为计划去推动实行，就没有意义。这五个步骤是一个整体的链条，第一步：企业有生命周期，不同周期，企业会面临不同的状况，不同的问题，培训会跟随企业的发展而成长，发展有四个阶段。例：我们有很多公司，原来都是根据零散的需求来采购外部课程，例如今年营销团队新人比较多，可能采购营销团队素质修炼的课程，如果技术经理在管理方面显得不是很成熟，可能会采购从技术人才走向管理人才的课程；因为公司的快速发展，提拔了一批老总，可能组织高层学习非财务人员的财务管理的课

5、程，提升财务战略分析的能力，这些采购都没有错，我们引入课程都是根据具体的人员和具体的培训课程分析形成我们最终的培训实施计划，然后我们向众多咨询公司去选购最合适的培训课程进入企业内部，但是这样的很多企业在2－3年后，就会感到培训的系统性不强，原有的培训连贯性不够，培训后对企业资源的长期利用不足，企业就进入资源建设阶段，培训需求分析方法也应进行调整，这时我们的老总、HR负责人、培训负责人就要去建立企业培训管理体系，从组织、工作、业务、个人几个角度都要涉及，尽可能全面采集信息，使我们的培训更具有系统性，更加明确，更利于评估

6、。第二步：不论采用哪种需求分析方法，都离不开培训需求分析调查，涉及的对象有公司、主管、员工，不同人调查的方向也有差异，这种差异也导致我们采用的方式方法不同。比如针对公司层面，您认为公司层面培训如何开展才能有效地推进公司的战略，实现向专业化服务转型，这是高层访谈常见的一个问题。面对主管，您认为您的部门员工培训的重点是什么？再问主管对整个部门培训的设想，可以是访谈及问卷。面对学员，为了更好地实现个人目标，你今年希望参加什么样的培训，制定年度培训计划时，先向高层了解公司战略，只有知道他们所想，才能制定出符合他们要求的培训计

7、划，我们的方法是什么，可以通过面谈，了解企业战略计划或规划书，参加公司高层会议，了解竞争对手做得比我们好的地方，通过培训的方式辅助帮助到。这张表做判断不同目的。第三步，是衔接需求与实施的一个关键点。预期目标与培训收效，培训需求分析一定要与培训效果评估结合起来，也就是说，如果我们进行培训需求分析的时候，我们不知道我们结果是可评估的，或者评估什么内容，预期达到什么效果，这样的需求是无效的，例：主管对培训需求有这样一个阐述，我们今年的绩效非常不好，但我们总结后发现，最主要的原因是因为员工没有得到系统的培训。培训部门说：你们

8、怎么能绩效不好就说缺培训，培训没到位，是否培训到位业绩就真能好呢，我们分析任何一个团队的绩效表现时，可以看到培训仅仅占到其中一个甚至比较小的比例，它的影响力是有限力，即使它某些时候会有很关键的影响，所以是否要为了满足这个主管设立系统的培训，它的绩效表现是否就能作为评估培训的收效呢，不妥，因为我们无法决定别人的绩效表现，我们只能站在培训本身的角度