徐工集团流程再造案例分析.ppt

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1、（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）企业流程再造目录导航团队介绍：任务与分工企业流程再造实例感知企业流程再造战略总结企业流程再造认知2.企业流程再造认知企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）是

2、一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和管理体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，

3、创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核

4、心是BPR的理论精髓。我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。特色：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。注意问题：一、出发点是

5、顾客，不是上司；二、改造的是流程，不是组织结构；三、借助的是大量的信息技术。适用的企业:陷于困境的企;未雨绸缪的企业;处于高峰期的企业效果：工作的变化;组织的变化;人员的变化3.企业流程再造实例感知“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，就似一股旋风风靡世界，迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样，在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工科技作为一个工程机械类上市公司，自2002年开始实施流程再造以来，企业取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿，两年就翻了一番多，2003年实现利润比200

6、1年增长63.4%，保持了行业龙头地位。前奏徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。企业虽然发展较快，但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式

7、，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等，企业竞争实力较强。成功实例：流程再造提升徐工科技竞争力但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠道不畅、采