学校管理案例及分析

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1、学校管理案例及分析【案例1】嘱托根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可

2、是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。经过思虑，老校长决定给接任者留下

3、这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。【评点】这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。用人，要注重两个用人的原则：第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才

4、不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领

5、导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。用人，要注意克服两种不良的心理。第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持原则，校长就弄其去敲钟打铃；能力虽平平，但却能顺着领导意思去干，又能替领导办点私事，其得到的

6、是重用、提升。只要奴才，不要人才。这样用人，学校只有走下坡路。第二，论人唯心。不深入实际，不和教职工打成一片，凡事听汇报，而且只喜欢听顺耳的汇报。不进行调查研究，只根据主观印象论人。考核评定主要的根据是一些领导平时浮光掠影的观感和对得失利害的权衡。从主观好恶出发，好的绝对好，差的绝对差，一言定人终身。多年实践证明，往往坏事就坏在那些平时喜欢说奉承话的人身上。在学校里，对那些爱向在任领导表示过分亲热，领导一离任就骂街的人，要严格考查其工作绩效，此类人要慎用。　【案例2】应管与不应管李校长是市教育学会的理事

7、长，又是区政协委员。他经常参加校外社交活动，不可能每天都在校，但学校工作搞得井然有序。在校时，他经常到办公室同教师谈这谈那，也不拘形式地与学生接触，问这问那。交流中，难免会遇到许多具体的要求。例如，物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决；一个班主任反映，学生课外作业负担过重，望学校采取措施；会计谈到学校基建中的矛盾，请求仲裁。对这些，李校长总是说：“我知道了，这个问题副校长在管，你去问他，让他决定。”“我同教务处谈谈，让他们处理。”“我给总务主任说一下，让他解决。”一次教职工大会上，李校长念了一份

8、给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？”念完条子，李校长先感谢写条子的老师对他的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校里重大事情的决定，都是由我主持作出的，这就是权嘛！至于执行过程中的具体问题和细节的处理，领导成员有明确分工。因此，我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同，他们认为，领导成员多，应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同，应该听校长的。由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别