基于胜任力模型的人才管理

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1、基于胜任力模型的人才管理 随着信息技术和知识经济的发展，创新在工作活动中扮演着日益重要的作用，“人员—职位—组织”三者的匹配关系越来越趋向动态化。传统的基于工作取向的人力资源管理，在组织结构采用相对静态的金字塔形状时，是有效的方法。但为适应外部竞争和企业自身发展的需要，世界各地的公司组织结构呈现日益扁平化趋势，这就要求不同层面的员工承担更多与以往工作说明书中所界定不同的任务。此时，对于公司的挑战不是如何确定员工应该做什么，而是如何衡量员工，如何比较和预测员工的工作绩效。近年来，胜任力研究为解决这一系列问题提供了思路和方法，促进了工作导向的人力资源管理转向以人为本

2、的战略人力资源管理。1.胜任力模型的内涵及构成要素胜任力（competency）由戴维·麦克米兰（McClelland）教授1973年首次提出，他认为胜任力是那些能带来高效和杰出工作绩效的潜在特征。美国心理学家斯班瑟（Spencer）1993年较完整的定义了胜任力，即指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在的，深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或记数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。而胜任力模型（competencymodel）是针对特定组织或职位表现

3、优异要求组合起来的胜任特征结构。由于目前国内外学者对胜任特征的界定还没有形成统一的意见，构成胜任力模型的要素不同，因此得到的胜任力模型的差别较大。但以下几方面的特点是专家们的共识：（1）胜任特征与员工承担的工作岗位密切相关，是员工高质量并有效完成岗位各项工作任务所应具备的基本特质，这种特质有三个重要特性：可以预测员工的工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；且能够区分业绩优秀者和业绩一般者。（2）胜任特征的构成要素既包括员工个人外在的知识，技能等方面的素质，又包括内在的动机、自我概念、行为、态度等心理品质。前者一般是完成工作所应具备的最基本能力称之为基准能力；后

4、者往往是区分优越者与平均者的关键因素，称之为鉴别能力。（3）胜任力充分揭示了导致员工绩效优异，事业成功的奥妙，它既源于员工的工作实践，是对其成功经验的高度概括和系统总结，又能有效地指导以后的工作实践，是人力资源管理（招聘、选拔、培训、绩效管理、工作设计、薪酬福利，继任计划）等各项管理活动的逻辑起点和基础工作。（4）胜任力的研究对象和范围不仅仅限于员工的个人，而且可以扩展到由若干人员组成的工作小组，团队或组织。而且只有把个体层次的胜任力概念置于“人—职位—组织”匹配的框架中才会发生应有的作用，脱离组织环境要求的胜任力的培训与开发无益于组织的成长。组织胜任力是所有个

5、体胜任力的整合与表征。人力资源管理的重要性就是通过人获得组织整体的竞争优势，胜任力模型的方法帮助公司内部利用员工形成竞争优势。胜任力模型可以定义为能为组织带来竞争优势的实用知识、技能、行为以及某些情况下的个人特质的综合体。知识是员工胜任岗位的必备条件，指在学校正规教育、专业培训、甚至工作经验中学到的具体内容，是关于你对工作知道些什么，如会计、营销或工程方面的知识等等；技能是对工作的精通和熟练程度，指工作中从事具体的体力或脑力劳动的能力，通过更进一步的工作经验和工作来获得技能，如机械操作，财务预算，谈判等等；行为能指导我们所能看到的举止或表达，易于测量且具有可比性

6、，如协作精神，客户服务意识，承担风险等等；个人特质是驱使个人选择或由于某种倾向而导致的某种行为，如正直诚实，自信，适应性等等，一般是内隐的，难以测量和培训，具有选拔的经济价值。在胜任力模型的四要素中，知识和技能属于表层胜任特征，易于培训，可通过木桶原理找出员工的“短木板”经过持续系统培训达到预定要求。个人特质是深层胜任特征，是决定人们行为表现的关键因素，是区分优异和一般绩效的内在决定力量。二者共同作用于人的行为，人的行为特征引发实际行为带来工作绩效。由于行为特征的可测量性，为我们建立某一岗位优异绩效的行为特征模型提供了帮助。因此，胜任力模型的重要优势也在于为人力

7、资源管理理论与实践研究提供一种通用语言——行为特征，使人力资源管理的各项活动建立在一个统一的基础之上，即可以进行基于胜任力模型的人力资源管理与开发。2.提高胜任力模型的方法以胜任力为本的系统成为战略人力资源管理的基础，它与工作导向的人力资源管理有着本质的区别。工作导向的人力资源管理是以公司现有的生意为出发点，思考我们现在需要干什么；而基于胜任力模型的人力资源管理首先思考的问题是组织需要什么样的人，引导我们从现在的状态走向期望的状态，如何区分优异绩效和一般绩效，从而使公司在未来更具有竞争力，是企业人力资源管理发展的方向。胜任力导向人力资源管理方法是在工作导向的人力

8、资源管理方法基础上的延伸