打造高绩效总结

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1、述责效”是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为、表现.结果及素质。绩效管理指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。（其目的在于不断改善员工和组织的行为，提高员工的能力和素质,改善公司绩效的效果）绩效考核是考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工的工作职责履行进度和员工的发展情况，并将考评结果反馈给员工的过程。二者的区别和联系：■绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节。■可以提供绩效管理所需

2、的基本信息、资料；■肯定员工过去的绩效，增强其自信心且找出不足之处，使其明了发展的方向和目标。绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统是其中的一部分过程上一个全过程，注重过程的管理是一个阶段性的总结阶段上具有前瞻性，有效规划未来发展是回顾过去的一个阶段性成果手段上有完善的计划、监督、控制手段是提取绩效信息的一个手段员工上注重能力的培养注重成绩的大小合作上合作伙伴的关系对立关系沟通上事先的沟通与承诺事后的考评绩效管理基本流程:1）绩效计划与指标体系构建（确定目标和方向）活动内容：上、下级共同确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效周期的开始2）绩效管

3、理过程控制（为顺利完成目标，为考核做准备）活动内容：观察、记录和总结；就问题与员工探讨、提供指导、建议；（持续的指导和沟通）时间：整个绩效周期3）绩效考核与评价活动内容：对员工业绩的考核与评价时间：绩效期间结束时4）绩效反馈与面谈活动内容：与员工探讨评估结果时间：绩效期间结束时5）绩效考核结果应用活动内容：与员工探讨绩效改进计划、将结果应用在人力资源管理其他活动中时间：本绩效期间结束时，或持续到下个绩效周期初绩效计划：作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。具有全员参与和承诺,是关于工作目标

4、和标准的契约，双向沟通的过程的特征。绩效计划制定原则：战略相关性和可测量性绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性化标准。绩效标准指企业在各个绩效指标上应该分别达到什么时候的水平，要做得"怎样"或完成"多少"。绩效指标的来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标绩效指标的提取方法:工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法、问卷调查法、头脑风暴法、面谈法、要素图示法绩效指标权重划分的意义：1）突岀绩效目标的重点要项；2）体现出组织意图引导和价值观念；3）直接影响员工的工作重点；4）是企

5、业考核评估的杠杆；5）是企业文化的表现和促成，将左右和影响企业文化建设。绩效指标权重划分的主要方法：主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法（P57）制定绩效标准的原则：1）水平要适度2）稳定性、权威性3）标准应是SMART绩效管理过程控制:员工根据绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导、监督,对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。绩效管理过程控制的内容：1）持续的绩效沟通2）绩效数据、资料、信息的收集分析3）反馈4）提供绩效指导和支持良性绩效沟通的特点：1）及时：应当尽可能在绩

6、效事件发生后尽快进行2）经常：具有持续性3）具体:说明员工的工作行为、结果及在什么样的情况下发生的4）准确:信息是真实可靠的5）尊重员工：保护隐私6）说明后果：让员工理解相关行为和结果的重要性及其可能引发的后果7）先描述再评价：让员工容易接受8）对员工有信心9）提出建议和办法：双方共同寻找改进绩效的方法绩效信息数据收集的目的：1）提供绩效考核评价的基础依据2）发现员工绩效问题并提出改进方案3）研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因4）在争议仲裁中的利益保护绩效信息数据收集的内容：1）工作目标或任务完成情况的信息2）来自客户积极的和消极的反馈信息3）

7、工作绩效突出的行为表现4）工作绩效有问题的行为表现如何对绩效形成过程进行有效控制：1）持续的绩效沟通（随时获得有关改善工作的信息）2）绩效信息收集与分析（掌握员工工作进度及遇到问题）3）反馈4）提供指导与支持（鼓励支持员工）5）根据需要调整绩效目标（确保绩效计划的可获得性与现实相关性）绩效考核评价的作用：管理角度1）结果影响薪酬、晋升、解雇以及培训等决策2）是在涉及劳动争议诉讼时的书面证据发展角度1）评价个人优缺点2）有助于提高工作绩效3）为员工制定发展和成长计划绩效评价主体的选择选择原则：1）熟悉被评价者的工作表现2）了解被评价者的工作内容、工

8、作性质3）有能力将观察结果转为有用信息，公正客观提供评结果不同评价主体的比较：1）直接上级评估，是最常用、最主要的主体。最