如何“管理”自己的上司

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1、如何“管理”自己的上司说是“管理”上司，其实是一种相处技巧，冇不同看法也可以邮件交流。在传统的白上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和楮力來管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。本文屮所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。在企业中，对上司一下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，冇些经理人觉得上司没必耍依赖口己，或者口己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需耍相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面，更多的经理人想当

2、然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而口上司也会主动提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有白己的压力和担忧。上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人Z间的相互依赖关系，耍管好这种关系似乎需要做到以下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，述要能满足对方最关键的需求

3、。了解你的上司你要知道你的上司冇哪些FI标和压力，他的优点和弱点乂是什么。你要清楚：你的上司要实现哪些组织的和个人的口标？他面临着怎样的压力，尤其是来口他的上级和同级的压力？你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点？他倾向于什么样的工作方式？他喜欢怎样获取信息？是通过备忘录？正式会议？还是电话？当发牛冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了？了解你自己在你与上司的关系Z间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半,而对白己这一半你更能够肓接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。建立并管理与上司的和谐

4、关系如果你对口己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式，在双方和互之间的期望都明了的悄况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢讣下属亲H报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢以书面报告形式获収信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再対它们加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找岀上司的期望，把上司需耍了解的信息（包括坏消息）传达上去，让上司能够信赖自己。有些经理人会觉得白己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系，实在是有

5、点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。领导期望与被期望我们都知道，一个领导和他的直接下属Z间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属有何期望的论述，以及下属对领导者有何期望的论述却非常'少。霍尼韦尔的前任董事长兼CEO拉里•博西迪根据自己多年的观察与研究，注意到无论是下属还是上司，都冇某些行为能帮助双方建立一种建设性关系。在本文中，他将自己在通用电气、联合信号和霍尼韦尔

6、的切身经验和体会与读者分享，向读者描述了他称Z为“首席执行官契约”(CEOcompact)的一套做法。这套做法不仅描述了领导者的期望，也对领导者提出了期望。1.CEO对自己的总接下属有何期望？作者认为，一个CEO手下的高管应该知道如何授权，但更重要的是，他们应该知道在什么情况下需要自己肓接参与。对于一个管理者来说，当你看到某个问题正口趋严重，没冇任何借口不承担起责任。优秀的管理者通常会在下血三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特別是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。高管应当勇于提岀创意，供CEO筛选。他们不能只顾自己或自己部门的利益

7、，而要乐于合作，以公司t期利益为重。他们要愿意领导富冇挑战性的新项H，即便结果未必理想。他们要关心下属的个人发展，积极培养下属，亲自参与对员工的评估。他们耍了解世界上正在发生些什么，并预测这些事件将如何影响公司和行业竞争，从而积极做好准备、抢占先机。他们述耍努力进行终身教育和发展——不一定耍凹到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。最示重要的一点是，对于以上这些要求，他们要在公司形势好和形势不好的时候都能做到。2.下属对CEO可以有什么期望？这份“首席执行官契约”中的另一部分内容，是下属对CEO的期望。CEO要向大家指明业务