项目规范管理

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1、对施工企业而言，其管理的核心和基础便是项目管理。因为，项目管理是建设方评判一个施工企业是否有实力承接工程的重要标准。在市场经济逐步完善以及面临加入WTO后“与狼共舞"的今天，施工企业要想发展，项目管理作为必需的手段之一，无疑已越来越受重视。如何才能保证项口管理规范、有效、有序地进行？我认为关键是两条。其一，建立高效精干的项目管理班了是项目管理的前提和基础。确保整个工程的施工质量、安全生产和工期以及成本是项目管理的出发点和根本任务，因此，必须建立一个高效精干的项冃管理班子，其屮，项目经理统筹项目的施工全局，是管理班子的“灵魂"和

2、“核心近几年建筑施工新技术新材料层出不穷，既懂技术又懂经济并能把科学的管理方法应用于施工实践中的高素质项目经理，已成为市场要求。项冃管理的效率高低，还在于管理人员的素质状况，因为他们是项目管理的具体实施者。过去在一些民营企业屮，管理人员的血缘关系，是常见的现象。然而，家族式的管理让位于制度管理，这是事物发展的必然趋势。项目经理应视工程规模配置人员，制定各项规章制度，做到合理设置部门和公平考核，充分发挥管理人员的主观能动性,这是市场发展的要求，也是项冃上层次、高效率管理所必不可少的。项目管理最终要落实到对人的管理。有无过硬技术的

3、作业队伍，决定了整个工程的质量。如果操作班组的职工都比较了解技术操作规程，并有一定的实际操作技术，服从项目管理人员的管理，并开展QC活动，从面上提高工程质量，则直接促进工程的项目管理。其二，严密的过程控制是项目规范管理的保障。工程开工后，项目经理应对施工进行严密的过程控制，具体包括以下几方面：1、严格按施工组织设计要求，引进先进的机械设备，并派专人负责机械设备的维修和口常检查、保养工作，保证机械正常作业。2、在抓工程质量的同时，严把“安全生产，文明施工“关。首先要进行全员动员增强安全意识，特殊工种做到持证上岗；班组实行班前活动

4、、班中检查、班后复查和每周一讲评工作；定期进行安全检查，发现隐患及时整改。3、在确保质量安全的前提下抓紧抓好工程进度。能否做到工程按期或提前完成，这是体现施工企业实力的一个重要方面。因此应严格按施工组织设计中的进度计划实施，抓住主要工序，做好各班组的协调工作，做到有针对性的统筹安排。4、抓好成本核算，这是创造良好经济效益的保证。为此要对班组进行经济承包制，参照定额、市场信息综合考虑；对工程变更发生的费用及时发联系单，加以签证认可；积极收集资料为施工索赔提供有力证据；积极抓进度抢工期减少管理费用等。市场竞争，实际上是人才和管理的

5、竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，乂身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之木，是我们竞争取胜的重要弦码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本耍求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本能力，这些基本能力是：合同履约能力从计划经济的项目管理转变为市

6、场经济的项目管理，最大的变化就是项耳管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系。因此，现代企业的项冃经理应该是履行合同的专家。提到履行合同，大家会习惯性的想到，要保质量、保工期。这没错，但我今天主要不是讲的这些，而是站在项口经理的角度，站在施工企业的立场上讲合同的履约问题。而今企业早已到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮“专家二而应该是合同管理专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。项目经理一定要清楚，只要不是承包商的原因造成的损失，就要提出索赔。现在我们

7、好多项口经理索赔意识不强，不会索赔，不想索赔，甚至不敢索赔。其实这是一种错误的观念。过去我们不叫合同履约，而是叫完成任务，完成上级下达的生产任务，不必太计较企业利益的得失。现在不同了，现在企业都是为了口己的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。因此，项口经理必须要有合同履约的能力。二、风险控制能力做项目经理是要担风险的O一项工程的完成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程本身就存在风险。取费中还有一项叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，也就是风险费。

8、施工过程中处理风险有几种手段：一是承认风险，风险自留，愿意承担这个风险。二是不想承担这个风险，通过一定的方法转移风险，交给别人去承担。如通过投保交给保险公司去承担风险。三是减少风险，木來风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移,担保是风险减少