领导者授权管理

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1、领导者授权管理：别忙死领导闲死下人德鲁克说过一句话，管理良好的公司一切都平淡无奇。如果认真分析、仔细观察那些成功的和失败的公司，你会发现，成功的公司都有一套完备的标准操作程序和应急预案体系，即使出现泥石流、火灾等天灾人祸也不会混乱，因为按照应急程序大家都知道该怎么做，并口都曾进行过培训和演练。成功的公司不需要救火队员，因为所有的事情都被事先估计到，大家按部就班地做事情，不会经常接到临时任务，不会在半夜从温暖的被窝里被叫到公司去完成该死的报告。成功的公司也不需要超人，能力超卓精力旺盛，离开他就天下大乱。公司完善的培训和发展体系，可以把毎

2、个普通的员工塑造成独当一面的人才，只有因队的强大才代表着成功。你也许没有见过一家真正成功的公司，也许见过而没有察觉，成功企业的标志没有写在脸上，而是渗透在管理中，用八个字归纳就是：领导授权，下属尽责。关于授权管理毛主席说过：“我只做两件事情，一个是出主意，一个是用好人”。事实上，他也是这么做的，他不会经常去帮农民种出插秧（偶尔为之是政治的需要），也不会上战场手持驳壳枪喊同志们跟我一起冲啊，那不是他干的事，领导就要有个领导样。一个卓越的领导人不必纠缠于琐碎事务，他们通常只做两三件事情，比如决策、制度设定和用人。授权是管理学的重要组成部分

3、，也是企业领导要学习和掌握的艺术。做好有效授权管理，能够为企业带来以下好处：1•通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任分配给更多的人共同承担，让团队每一个成员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，并以此形成合力。2.通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了高效率的团队和优异的业绩。那么，如何掌控授权管理呢？1、基于信任：信任是授权最起码

4、的先决条件，如果缺乏了信任，授权无从谈。正所谓用人不疑，疑人不用，正是这个道理。然而事实情况是，领导和下属互相猜疑的情况无所不在。要进行管理，必须克服这个心理障碍。2、核定适当的授权范围：这个尺度很难以把握，授权过少，会造成管理者自己的职权过多，下屈因为没有事情做，能力无从发挥，积极性受挫；而过度授权,又会造成下屈工作的混乱，甚至出现失控的状态。3、权责一致：授权的前提是明确职责，这也是做好授权反馈与控制的前提。授权者必须向让授权者明确授权事项的口标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，被授权者明口H己的任务，而且知道应得

5、的好处，在荣誉和利益的驱使下，自然会努力完成。4、调动下属的积极性和责任心。-•般来说，下属缺乏责任心的根源在于，管理者不能调动员工的责任心；管理者懈怠或疏于管理监控；源于人的懒惰天性。这需要上司做这几项工作：把握员工需求，愿景勾画，让个人愿景与企业愿景尽可能靠近；明确对员工期望的成果以及行为标准，进行绩效考核和事后评估评价他们的劳动，对取得成绩的给予奖励；最后就是领导适度的跟进，在不致引起下属不适的距离上关注下屈，并给予适时的指导，让他知道你在关注他，帮助他成长。责任的培养前不久，我接触到一•位普通的日本工程师，从他身上得到许多启发

6、。这位供职于日本环球公司的冈安先生在武汉的一家公司调试设备期间，一心扑在工作上，夜以继日，以至于中方工作人员邀请他去黄鹤楼游玩放松一下，都遭到了拒绝，因为工作没有完成，没有心思。这种和我们中国人截然不同的态度吸引了我，同样被吸引的，还有这家公司的老总，该公司的老总卄常重视员工素质教育，孜孜不倦地在员工小间倡导一种积极负责的工作态度，却不曾想在-•位普通的H本工程师身上得到生动体现。冈安先生戴着眼镜，彬彬有礼，见人就鞠躬问好，这不由让号称礼仪Z邦的屮国人都感觉惭愧，很多人甚至对父母长辈都不尊敬，更遑论其他。在釆访中，冈安先生也坦承现在的

7、日本青年和老一辈的日本人不同了，有很多观念上的改变，这种说法使我感到一丝欣慰，如果说现在的年轻人全部继承了老辈H本人的优良传统的话，可能对习惯精神胜利法的中国人来说不是什么好消息。当然，这只是我个人一点狭隘的想法，冈安先生也许是在谦虚，其实绝大多数日本人都是和他一样的，做事积极认真，待人有礼有节。冈安先生说自己是个A型血者，对待事情比较认真，只要自己力所能及的事情,就绝不会给人添麻烦；自己在从小受的教育以及公司规章里，都会强调人要对他人负责，自己在出差就要在这段时间对得起上司的信任和给予的报酬，也要对客户负责，客户付了高额费用，就耍争

8、取在最短时间内帮助客户解决问题。当然公司规章并没有对这些给予明确要求，靠的都是良心与自我管理。最近几天的报纸媒体都在连篇累牍地宣扬，屮国已然超过R本成为全球第二大经济体，国人为之振奋。但是不要忘了一点，我们的人均GDP只