如何管理小项目

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1、如何管理小项目一般项目管理的课程都是介绍项目管理的基本思想和方法，我个人的感觉是很多这样的课程是以大型的项目为参照来设计的。对于轻量级、小规模的项目该如何进行管理鲜有涉及。而很多参加过项目管理课程不久的项目经理们常有一个这样的困扰和疑问“该如何把这些思想和方法运用到小型项日中去呢？难道什么项日的管理都需要那么多环节和步骤吗？”要回答这个问题，首先我们必须搞清楚项目管理的主要关注点应该是什么？是项目文档还是项目的阶段性和最终交付呢？当然这个问题绝大部分人的答案是后者。事实上也是这样，一些项目文档工作只不过是出于项目管理可视性的目的而出现的，如何展开高质量的、必须的文档工作以减少项日管理的繁绸

2、是项日经理必须认真思考的问题。作为项目经理应该成为文档工作的主人，而不是奴隶！那么怎么做到这一点呢？结合自己的经验和看法，我谈谈自己个人的想法。1・项目目标、项目范围和项目干系人项目无论大小都必须有一个符合SMART原则的目标，这个相信大多数项目经理都认同。达到这个口标是项口经理的不二职责，那么怎么达到呢？首先得项日团队和项目干系人都认同并为之提供相应资源持续为之努力。怎么让项目团队和项目干系人做到呢？我认为必须做到两点：1.项目干系人、项目核心团队共同参与制定一个清晰的可行的目标；1.把这个目标清楚地沟通给项目团队每个成员。为了确保大家针对目标使用的是commonlanguage，那么最

3、好的方式就是把它以文档的形式记录下来。同样的道理，对于项目范围也是这样，项目范围界定了该项目包括什么、不包括什么。把目标和范围记录下来以后，也便于随时对于实际项目进程与目标、范围进行比较，及时纠正偏差。项目干系人也必须记录下來，以确保每个人的需求都涵盖在项目之中。同时，在项目推进过程中，这也是你向他们要资源的依据。2.项目交付物项目交付物的描述是项目团队用来产出交付物的依据。如果不记录下来，那就可能会导致着项日成员可能按照他的个人理解去做，最终无法产生我们所期望的交付物。所以必须清楚、毫不含混地定义项目交付物并形成文档，项目的大小在这里的体现只会是文档篇幅的大小而已3.项目计划再小的一件事

4、情如果要顺利完成，提前都要解决好以下几个问题；什么时候做什么？谁来做?每个任务预计需耍多久来完成？需耍哪些资源来做?简单来讲，这就是计划最最基本的要素。因此再小的项目都必须由项目团队共同准备这些要素，为了方便沟通和跟踪，必须把这些东西以文档形式记录下来并有效地与项目团队和项目干系人进行有效沟通。同时,还要记得把里程碑标识出来,这对于项目来讲也是一个要件。但是对于小项目，要注意削减一些不必要的工作，比如：有的项目经理热衷于利用微软的甘特图来做非常漂亮的计划图表。其实对于小型项目大可不必，用excel把几大要素表述清楚，简单又快捷，还没有什么技术障碍。4.项目沟追、项目跟踪和报告沟通在项目中的

5、重要性不必赘述，对于小型项目而言，在沟通方式和渠道上可以更灵活。比如电子邮件、小型会议甚至非正式的谈话等等对于小型项目也许就够了。但是必须记住与项目团队、干系人和客户保持适当频率的沟通。因为沟通是是管理项目进程、管理干系人/客户期望的最佳方式之一。项日跟踪和报告是项日控制的重耍手段，所以无论什么规模的项日都必不可少。当然跟踪和报告是通过项目沟通的形式进行，正如项目沟通中所讲到的，比如电子邮件、小型会议甚至非正式的谈话等等对于小型项目也许就够了。5.变更管理业务需求、项目资源、项目计划等等都存在一些不可避免的不确定性。这同样与项日大小无关。因此作为项日经理，必须耍评估这些变化所带来的对项日的

6、影响，比如工作量、成本、项目进度、范围等等。对于小的项目来说，也许不会出现什么戏剧性的变化需要项目控制委员会做决策,所需要做的也许是和关键项鬥干系人做一个很短的沟通并共同作出决策如何处理这些变更。但是作为项目经理，千万不要因为需求小就想都不想接受这些变更，必须征得所有关键项目干系人的认可后方可接受，以免为项目带来不可预见的后续影响，你自己成为了这个影响的替罪羊。6.风险管理正因为上文提到的不可预见性和不确定性，所以项目总是存在着或大或小、或多或少的风险。失去对项口风险的有效管理是导致项目失败最主要原因之一。哪怕是小项目，都必须在项目的开始阶段识别出项目风险并评估出排在最前面的那些风险(To

7、p5orTop10)做为观察和跟踪的重点，并在项目进展过程中持续关注那些新出现的风险，对项目风险进行重新排列。以上六点是任何规模的项目都必须重点管理的东西，规模的不冋在这里的含义是工作量的不同和管理方式的不同罢了。以上是我个人的一点看法，不当之处希望各位朋友斧正。谢谢!