皮克斯创新管理

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1、皮克斯(Pixar)创新人才管理2010年08月29日10:08文/葛仲君商界评论已冇323位网友访问本文今年6月18日，《玩具总动员3》在北美上映，该片上映仅3天，北美周末票房就高达1.09亿美元。这是皮克斯(Pixar)有史以来最好的首映票房成绩。有分析人士预计，该片总票房有望突破4亿美元。作为三维动画电影的开路先锋，皮克斯已经成为影迷心中“高质量电影”的代言人，它的每-部作品都是院线手屮“高票房”的杀手刎。而在每部电影的最开始，当皮克斯标志性的跳跳灯“啪”的一声关上时，人们的心都会难以抑制地激动起來，期待着下一

2、秒钟即将开始的務彩。自1986年史蒂夫•乔布斯以1000万美元从乔治•卢卡斯手里买下电脑动画部成立皮克斯公司以来，这家公司出品的11部动画长片利18部动画短片，部部堪称杰作。皮克斯缘何能保持如此强大的创新能力，并能将其转化为巨额的票房收入呢？毎一种成功背后都有其独特的地方。皮克斯之所以能保持旺盛的创造力，是因为它的管理团队一直遵循着三条基本的原则：人才是稀缺的;管理者不可能消除风险，但要有能力在失败后让团队迅速恢复;水远说实话。如鱼得水的工作环境人是第一要素。正如皮克斯创始人艾德•卡特默尔所说：“最重要的其实是人，我

3、们的事业必须依赖协力合作，大家要齐聚在同一个屋檐底下。”皮克斯有着上千名员工，在公司里，不同部门、不同层级的员工都可以随时联系沟通，而不需耍通过所谓的“正规渠道”。当皮克斯还只是卢卡斯彩业旗下的电脑动画部门时，乔治•卢卡斯并没有让自己的意志贯穿于整个部门,而是让他们发挥口己的天分去大胆-创造。他鼓励电脑动画部的技术员们发农学术文章，11的不仅是促使他们时刻保持技术上的领先，更重耍的是，与学术界保持密切联系会有助于吸引最优秀的人才加入到电影制作的行列屮來。随着团队的成熟和壮人，不断冇新鲜血液补充到了皮克斯。毎个新进入皮

4、克斯的人都在很短的时间里得到了提升。《海底总动员》的导演安徳鲁•斯坦顿这样描述口己刚进皮克斯时的情形：“我的专业是艺术，刚来的时候我对电脑一窍不通，在那之前我从来没用过文字处理软件，甚至连电脑都没见过，约翰•拉塞特(皮克斯创始人之-•)就坐下来教我怎么使用动画软件。那时候公司还接些做广告片的活，所以经常要随机应变。但是我喜欢那种状态，我不在乎做什么，因为它们虽然简单，却让我学到了最宝贵的经验。”正是有了像斯坦顿这样快速成长的新人作为保障，皮克斯才有了源源不断的前进动力。在好莱坞，当需要拍摄一部电影时，通常的做法是汇集

5、-•批专业人士组成团队，一口电影制作完成，这个团队立即解散。而皮克斯采取的方式截然相反：它的项目组在完成一部影片后，不会解散，而是继续转战下一部彩片。在持续的合作中，皮克斯打造了儿支相互依赖、彼此了解的工作团队。在皮克斯，导演是一部电影的灵魂，得到最大的尊重，管理层或者投资方从来不会干涉导演的决定。皮克斯在创作Z前很少会确定一-个明晰而完整的故事。一部动画片通常是导演们先确定一个灵感，再由具体执行的团队來测造角色、确定性格、丰满故事内容。而人多数时候，导演其至连雏形都没冇，只冇一个场景，或者一种情绪。比如《飞屋环游记

6、》的最初形象，仅仅是“一位手上抓着一串氢气球的老人，以及-只能说话的狗”。这个奇怪的形象來H导演彼得•道格特小学三年级时在作业本上涂画的灵感。而《海底总动员》诞生的最初动力，出自导演安徳鲁•施坦顿在生活中的瞬间感悟。施坦顿的儿子喜欢在台阶之间跳上跳下，不受管束，他担心儿子的安全，但又明白儿子对教训向來抵触。苗于家里有一个微型水族馆，施坦顿经常观察里而的鱼儿，于是就想，不妨从鱼来入手，讲述-•个关于父子感情的故事。每天，团队成员要负责将导演的想法尽数绘成图形，Z后，则是激烈的争论和相互鼓励，玄到得出最佳的方案为止。在数

7、以千计的创意图纸中，至少有60%以上是被淘汰的，最后能真正走上银幕的只是风毛麟角。正是这种宽松、开放、协作的创造环境，使得皮克斯每一个员工的灵感都有机会转化到产品Z中。领导者关键时刻挺身而出电影业具有其自身的特点，那就是观众在每一次走进电影院的时候,都希望看到新鲜的东西。这就让电彩制作者面临着很大的风险。皮克斯创意故爭总监罗尼•卡门曾说：“爭实上，毎一部电影面对观众Z前，我们内心也很忐忑，不知成败如何。”比如在《机器人瓦力》屮，皮克斯讲述了-段发生在世界末口后的机器人爱情;而《美食总动员》则让一只法国老鼠最终成为了超

8、级大厨。在刚开始制作这些电彩时，谁都不知道这些故事会不会让观众满意。这个时候不仅需要皮克斯的创意团队发挥作用，更需耍领导者（比如代特默尔、拉塞特）凭借自己敏锐的直觉做出最后的决定。这个风险是一定耍冒的，因为如果想耍与別人不同，就必须玄而创新屮出现的不确定性。即使事实最终证明这次创新是失败的，也必须有能力迅速走出失败的阴彩。皮克斯在一次次艰难的抉