项目施工及工程付款管理规定

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1、工程项目验工计价及付款管理规定为全面执行《总公司项冃管理暂行办法》，切实推行责任成本管理各项制度，规范在建项目的验工计价管理工作,及时发现和纠正项目管理屮存在的问题，实现公司项目精细管理的目标，特制订本实施细则。一、队伍选择及合同签订1、严格按照公司《外部施工管理办法》的规定选择施工队伍，并对其在信誉、施工能力、施工质量等方面做出评价，对表现好的中请公司列入《合格施丁分包方名册》。2、施工队上场前要明确单价，签订施工合同，施工安全合同、，施工合同、安全合同、必须采用公司范本；合同单价应控制在公司给定的指导单价范围内，严格避免工序单价利润

2、分布不平衡。3、施工队必须交纳履约保证金，项目部不得从计价款中代扣。不签合同、不交纳履约保证金不能上场。4、项冃部主持施工合同谈判，报公司核实批准后才能正式签订。5、施工队组织施工的，要完善用工人员登记制度，并根据工种不同办理保险。6、施工队已签订的施工合同，在施工过程中严格按照合同内容执行。验工计价管理项冃部要严格执行公司规定，坚持按进度表对施工队伍进行验工计价，每项工程必须对施工队进行彻底清算，并报公司工程部部审核内审。（一）、成立验工计价内审领导小组工程部要成立验工计价领导小组。（二）、验工计价程序验工计价严格按程序进行，根据各部

3、门主要职责及监控职能实行双控制度。1、已完工程数量的确认⑴验工计价一律填制《已完工程数量表》，实行项目领导和业务部门共同确认、签认制度，即：测量队、工程技术员、主管工程师、总工程师、外部施工队伍负责人共同确认后方可计价。⑵变更工程按照上述要求另行单独填制《已完工程数量表》。⑶临时使用施工队、机械给项目部施工，必须经项目经理和分管施工生产的副经理同意，能以工程数量计价的尽量以工程量计价，难以计量的以台班计算，但必须由调用人和现场主管现场签认；使用施工队工人时，耍经分管施工生产的副经理同意，计价时也由调用人和现场主管及时进行签认，以上单据最

4、迟在2内交计划部或财务部，否则不予计价。⑷临时设施完工后，由工程部及时验收工程量，完善签认手续。⑸外部施工队完成工程数量现场签认将作为一项制度，严格执行，今后凡发现因工程数量施工队现场没有签认，造成施工队与项目部扯皮，追究分管施工的责任。2、材料、机械台班数量确认⑴综合单价承包的工队，如由项目供应主材，合同屮须附甲供材料价格一览表，并严格按领用材料数量乘以供料价格及时转财务列其成本。⑵仅为劳务费用承包的工队，物资部应根据工程部提供的工地用料计划数量（定额）与工队实际库存量进行限额发料，发料数量及时与工程进度校核。避免倒卖材料套取现金的现

5、象发生。⑶物资部门必须建立材料的各种明细台账，并及时、准确地予以登记;特别是包清工的队伍，要将项目提供的主材和工队自行采购的辅材分开列帐，不得混淆，每周末必须给财务部提供各施工队消耗材料清单，超过限额的材料消耗要在计价总额屮扣除。⑷由项目部提供给施工队使用的已包含在综合单价屮的风、水、电等费用，要在计价屮及时扣除。3、验工计价表填制⑴项目计划部门根据《已完工程计价数量表》编制《验工计价表》，严格采用局集团公司统一制订表格并履行签字手续。计价表一式三份，计划部、财务部、外部劳务队（或内部作业队）各执一份。计价表由双方相关人员签字认可后，由

6、计划部直接将计价表递交到财务部，同时财务部门列帐时应核对开累计价数和质保金，拒绝接受复印件计价表，全部原始计价资料存财务部入帐。⑵计划部对下计价时，应按合同规定预留5%-10%的工程质量缺陷保修金，在计价表屮以“负数”反映，财务挂应付帐款并列进成本，退还时间应与业主退还时间同步。⑶项目验工计价原则上按月进行，对于项目复杂、工队较多按月计价难以实现时，必须按季对施工队办理计价结算。做到完工队伍撤离现场时办完末次计价手续，末次验工计价必须注明“末次计价”字样，并与外部劳务队签订结算协议，让外部施工队注明无任何遗留问题。项目不得将遗晤问题移交

7、公司。⑷对于已经施工并上报业主但尚未批复的变更设计，项目不得以业主未批复为理由对分包队伍不计价，应采用合理单价按实际完成数量及时计量，避免长时间不计价而引起的经济纠纷。（三）其他有关规定（1）项目对下计价实施台帐法管理，计划、工程、财务、物资部门按集团公司责任成本管理体系有关要求建立相关台帐并定期核对。工程与计划部门要定期掌握工程进度，防止超前计价或多计、漏计现象；财务部与计划部要定期核对已计价金额，已拨付工程款额，防止超付款问题发生；材料部门要以限额发料为依据和施工队及时核对材料发生数量和金额，防止工队超领或套取倒卖材料现象，并每周与

8、财务、计划、工程部门核对数量。⑵验工计价要按照单位工程、分部工程、分项工程列出细目，不得累加，便于核算。⑶在外部劳务队伍计价屮，设计内数量和变更设计数量在外部劳务队伍验工计价时要严格区分，分别编制验工计价单