HR管理 绩效考核

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1、HR管理-------绩效考核xxx绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。案例1.三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。    回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。    最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒

2、了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。    “哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。得出的结论：猫的责任。问题还在继续。。营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务

3、削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：俄罗斯的问题。人力资源经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。分析：问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考

4、核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在

5、同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。案例2.A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来3年的目标是做到行业前列。B市是A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，B市被列为A企业的战略性市场，在那里设立了第一个销售办事处，统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。由于当时市场问题没那么多，管理者认为最大限度地提高销售是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时，偏重的是“绩”，即工作结果。考核体系要点档案工资固定工资：占50%作为底薪，

6、只与考勤挂钩绩效考核工资“占50%销售提成年终评奖﹢﹢绩效考核=当月完成量÷当月任务量×当月个人得分，其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为0.85~1.1销售提成为销售收入的1%，按月兑现一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅度提高，甚至一些不被看好的边缘省份销量都日益增长，B办事处却不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。其主要存在的问题：绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。打分依据不明确，随意性大。销售人员不控制费用支出。在该市场战略定位

7、不变的前提下，应该追求市场健康发展，稳扎稳打，绩效考核政策也应该由原来片面追求销量改变为过程和结果并重。调整后：档案工资+销售提成+单项奖+费用惩罚固定工资：占50%，维持原方案不变绩效考核工资：占50%，其中过程考核工资为30%，结果考核工资为20%，将工作内容细分，并采用百分制由相应人员评分。销售提成为销售收入的0.5%。按月兑现另外0.5%用来设置单项奖考核过程需要注意的问题绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。SMART原则，清晰、量化、可实现、相关性以及时限性。颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。考核结果一定及时反馈到每个

8、人。Thanks!