新時期企業留人策略溩h

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1、新時期企業留人策略淺議一、留住人才比聘用人才更重要傳統的管理理論認為，人員頻繁流動是企業活力的源泉，是企業生存的基本前提，因而，他們對日本的“終身雇用制”嗤之以鼻美國企業管理一向是以“異質性”、“流動性”、“個人主義”為特點的，在這種管理環境下，人員流動頻繁。美國公司人員的補缺率約為日本4至8倍。大量的人員流動易造成培訓成本升髙；促使人們追求迅速提升，而忘掉公司目標；人際溝通困難,缺乏合作；企業與職工關系淡漠，彼此缺乏信任感；管理機構嚴重官僚化，沒有人情味；管理當局控制有餘，指導和激勵不足,等等。在這種模式下，企業內彼此都是“陌生人”，即使每個人

2、都很出色，但要讓大傢深刻領會企業宗旨，分擔風險，為企業獻身，事實上是不可能的。為此，應學習日本，使雇傭穩定化。雇員穩定會不會成為公司的累贅?筆者認為這種擔心是多餘的。其,因為企業在衰退時期不解雇工人造成的損失，是可以通過贏得職工的忠誠得到超額彌補的；其二，穩定雇傭等於共同保持瞭長期以來積累的技術和管理經驗，這是競爭的條件；其三，由於衰退時期員工的報酬、工作日等都可以壓縮，分擔企業虧損，所以企業仍然有利可得。因此，在技術革新步伐加速的時代，拋棄臨時雇傭思想，確定穩定雇傭思想是形勢所趨二、經濟利益激勵絕對重要讓人力資本擁有更多的經濟利益，叫經濟利益激

3、勵，對人力資本的經濟利益激勵不是改善工資制度，因為，工資是勞動這種要素的經濟回報方式，而人力資本是一種資本，它和出資人的貨幣資本是一樣的，都是資本。所以，你不能用勞動的回報方式解決人力資本的經濟利益問題。對人力資本的經濟利益激勵不是改革和完善工資制度，而是把人力資本當作資本來探討它的經濟利益回報制度。這種回報方式就是薪酬制度，這種薪酬制度不等於公積金，它們是兩個概念。通過對國外企業進行考察可以發現，分配領域有兩個制度：一個是薪酬制度，一個是工資制度。這兩個有實質性的差異。薪酬制度由董事會管，董事會裡有一個薪酬委員會，負責對人力資本的分配，工資制度

4、由企業的勞動人事部門來管一般來講，薪酬制度主要包括五個內容：1、崗位工資。崗位工資是指一個崗位值多少錢，崗位工資和工資不是一個概念。崗位工資和企業制度調整有關系，關鍵是設計崗位，崗位的責任、權力、利益是什麼，設計完成之後就上網公佈，任何人都可以競爭上崗，上去瞭，就拿那個利益，那個利益就是崗位工資。你上去承擔責任，擁有權力和利益，那個利益就是崗位工資，但它不是我們講的工資。工資指一個人掙多少錢，崗位工資是指這個崗位值多少錢，這個崗位權力、利益是什2、年終獎。年初設計崗位責任、權力、義務的時候，是對等的。現實操作中，往往會有人超額完成，超額完成使責權

5、利不對等瞭。責權利對等是企業堅持的原則，怎麼辦?搞利益補償。因此，這種利益補償就是年終獎3、期股期權。上市公司給期股，非上市公司給期權，這個也叫人力資本市場，薪酬制度的關鍵是這一條，因為人力資本標志著人力作為資本可以參與企業剩餘價值分配4、職務消費。職務消費就是由職務所引發的消費。比如，銷售部要請客戶吃飯，銷售部不是自己想請，是他的職務要求他請，這個是職務消費，現在有的企業是實報實銷，給客戶買禮品、吃飯、出去打車都報銷，結果發現監督成本極高，根本監管不住。際上把這個管理由會計制度轉向薪酬制度，你這個單位定下來之後，年初就把錢打到企業賬戶上，你年初

6、花完瞭，那你就自己出，你花不完，就給企業。結果發現這種用錢的辦法最好5、福利補貼。全世界的福利都是大鍋飯，不體現差別。但是人力資本有差別，怎麼辦？往往給人力資本多上幾個保險，等於多給一部分錢，這部分錢非常規范地進入福利補貼三、培訓比提薪更重要埃森哲公司的研究表明：員工的升遷機會，“實時”業績評估及技能的發展，是留住人才的關鍵這項題為《髙技能的員工：數碼經濟時代定成敗的因素》的研究發現，大多數公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是因為他們主要依靠提高工資和獎金來防止跳槽，而在這方面領先的公司發現，為員工提供全面的事業發展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭

7、腦靈活、技術高超、能夠決勝於數字經濟時代的員工的關鍵所在。埃森哲的研究給我們的啟示是：公司可以通過使無論在企業內處於什麼職位的員工都感到“有奔頭"，並使各種人才的知識和技能都得到提高，來挽留人才和增進員工業績對於人才的正常、合法流動，不少企業“沖冠一怒”稱之為“流失”，這是有失偏頗的。市場經濟條件下，人才資源的優化配置比物質資源的優化配置更為關鍵，如果人才不流動，又如何能體現出優化配置呢?為瞭穩住人才隊伍，不少企業（尤其是中國企業）從消極的方面人為地設置瞭層層路障，如規定繳納培訓補償、規定服務年限，甚至以退出住房為要挾等等。結果，人才還是在流動，

8、近乎束手無策的企業就更困惑瞭其實，“解鈴還須系鈴人”，穩定員工的關鍵仍在企業本身,惟有提供員工良好的環境與訓練計劃，才能從根本上留住適當