迪卡侬的中国策略

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1、迪卡侬的中国策略圈子集散地一一豆瓣网上，“拥迢”张木木为迪卡侬(ecathlon)建立了一个名为“迪卡侬之友”的小组，这个热衷旅行和休闲运动的年轻人为小组写下了这样的介绍：“宜家，星巴克都有小组了，迪卡侬也该有。”这其实是一家体育用品连锁店。对于那些熟悉迪卡侬的消费者而言，这个产品种类繁多且价格低廉、购物完全自助、店血布局宽敞且提供丰富的运动体验项目和场地的卖场，某种程度上更像是另一个“宜家”。在上海浦东的花木店，这家迪卡侬店拥有4000平方米的体验空间，一楼宽敞的货架让客户自助购物，二楼有些喧闹一一因为这里免费提供诸如乒乓球这

2、样的运动项冃场地和设备，在附近上班的白领三三两两来这里打发他们的午休时间。而在周末或者假期，迪卡侬的店面则会更为热闹。拥辽们将迪卡侬和宜家相提并论，在屮欧国际工商学院营销学教授王高看来，并非没道理。和宜家家居一样，作为体育用品连锁卖场的迪卡侬的角色也同样囊括了从研发、设计、生产到零售的整条产业链;而与缔造宜家帝国的英格瓦?坎普拉德一样,迪卡侬的母公司Oxylanc集团创始人米歇尔?雷勒克(MichclLcclcrcq)同样也是全球供应链的热衷者。不外包的供应链“迪卡侬几乎囊括了体育用品产业链的全部环节，从设计、原材料采购、生产、

3、物流，到品牌营销，以及最终的零售。”迪卡侬人中华区总裁孟东说，在迪卡侬中国的店面里，平均陈列着60多项运动种类、超过35000种运动产品，90%左右的产品來0Oxylane旗下自有的运动品牌。在孟东看来,迪卡侬的核心优势便在于产业链一体化的模式。一方面，可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势;另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过“全球布局”思维，根据不同地域劳动力成木、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。而在迪卡侬内部，每个环节以及不同品牌之间

4、各口独立核算，并不会牵一发而动全身。“如果任何一个生产部门出了问题，设计部门可以立即在另一个生产部门开发生产”。“作为零售商，都希望沿着产业链往上走，这样可以收录价值链上尽可能多的环节。零售商自身介入品牌和生产加工领域，最显而易见的好处是，它不需要单独为了品牌做特别大的投入，而是可以充分利用口身的渠道力量，这样成本就相对更低，利润就相对更多。”王高说。1976年，第一家迪卡侬商店在法国北部城市里尔诞生。其起初只是一个普通的体育用品销售卖场，出售不同品牌的产品，随着自身的零售力量越来越强，迪卡侬发现了问题一一品牌商们在价格或者货品

5、供应上的配合很难如其所愿，为了摆脱上游的制约，上世纪80年代屮期开始，迪卡侬开始向上游品牌和研发领域进军，并开始在全球范I韦I内进行生产布局。早在1992年，辿卡侬集团便已经进入了中国，并先后在大陆9个省市建立了生产基地，作为其全球供应链屮的重要一环，中国这个制造业夭堂为其在欧洲的业务扩张提供了强有力的支持。譬如1994年，由迪卡侬成立的上海生产基地里，数百人的团队负责着整个迪卡侬集团纺织类运动服饰在华东区的生产和采购，而产品则大部分出口到欧洲，这个生产基地不仅单纯进行生产加工，还同时与法国总部的研发部门紧密联系，研发和生产纺织

6、类运动产品，并需耍开发华东地区的优秀供应商并对其进行生产管理，以保证产品按时、按质运送到世界各地。而深圳则是迪卡侬自行车屮国工厂所在地。在迪卡侬中国，终端店面的产品中超过70%产地便在中国。“没有任何屮间环节，这样大大节约了成木”，而这则可以保证迪卡侬像沃尔玛、宜家那样，为顾客持续提供品类丰富且低价优质的产品，从而满足更广泛大众的需求。战胜耐克？事实上，在运动用品行业，不同于耐克和阿迪达斯的商业模式，在欧洲和美国像迪卡侬和Footlockcr（NYSE：FL）这样典型的零售商品牌正变得日益火热。按照经纬中国合伙人王敬的介绍，零售

7、商品牌的崛起是近20年來休育用品市场的一个显著特征，这些零售商通过强有力的零售和终端，以满足人众化需求的市场，其成长速度己远远超过了一些知名的体育品牌。例如在美国市场,Footlocker的销售额已经超过了耐克和阿迪达斯。据介绍，体育用品的消费群体是典型的“金字塔结构”，专业级玩家很少，而随着人们对健康和生活品质的越来越重视，以休闲和娱乐为主的初级玩家则数不胜数。按照孟东的看法，无论在中国抑或欧洲，这部分主流顾客的诉求特征便是“务实”,看重价格，以价值为导向。“我们的定位便是面向大众，提供最优性价比。”孟东说，而支撑这一定位的也

8、正是迪卡侬由此形成的“供应链的威力”。这在迪卡侬店面里占比较多的“蓝色商品”身上体现得最为明显。辿卡侬的产品门类众多，每种门类下也分高中低不同档次。“蓝色商品”即是由迪卡侬推荐的高性价比的入门级首选产品，或者是侮种级别里价格最优惠的商品，譬如49元的跑步鞋、16