论某医院信息系统项目的成本管理

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1、摘要:2014年3月，本人作为项目经理参与了XX市第一人民医院的“医院信息系统”的建设工作。项目历时10个月，合同总额1100万，其中软件部分金额约520万。通过该项目帮助医院实现了全方位，全对象，全过程的总体目标，实现了医院办公的无纸化、无片化。本文从笔者主持的大型项目开发经验出发，在成本估算方面，采用类比估算，自下而上估算，结合准备金分析，质量成本分析等成本估算方法，对项目总体成本进行了估算；在成本预防方面，按照支出合理化原则，采用逐步分摊分解的方法，详细的制订了项目的预算；在成本控制方而使用了绩效测量方法，对比预算和测量结果，以控制项目成本。结合大型项目特点，采用间接管理，设置了控制账

2、户，对多个子项目组进行成本与进度，范围的统一管理，取得了很好效果，最终成本与项目预算相比结余3%。正文：2014年3月XX市政府拟将原市第一人民医院，儿童医院和市五院进行搬迁，组建新的XX市笫一人民医院，新院规划目标为大型综合三甲医院，拥有57个临床科室，15个医技科室，1600余张展开床位，日门诊量近5000人次。搬迁后对网络进行重新规划，添置部分设备,并采用新的〃医院信息系统"。本人作为项目经理参与了该“医院信息系统”的建设工作。项目投入约1100万元，其中软件部分约520万元，工期10个月，通过本系统的实施，实现了三个“全”的总目标，即全方位，包括了所有部门；全对象，包含了病人，医护技

3、人员，药品，耗材等所有对象，全过程，覆盖门诊、住院和病人诊疗等所有过程。实现了医院办公的无纸化、无片化。由于该项目是公司在XX省的标志性项冃，考虑到宣传方面的重要意义，投标竞争非常激烈，利润率相对较低，因此在保证质暈的基础上，控制成本成为了本项目的重中之重。项目实施过程中未发生重大偏差，成本比预算结余近3%,取得了项目相关干系人的一致认可。该院原有信息系统是在2000年采购的，采用以powerbuilder为开发工具的C/S架构，无论技术架构都无法满足需求，因此本次改造以.net技术为开发平台，采用C/S与B/S混合使用的架构，对于如住院收费，药品摆药等实效性要求高的模块采用C/S架构，对于

4、医务统计，数值量分析等重复操作要求低的模块，采用B/S架构。项目采用HPUNIX+oraclel2c作为数据库平台，3台IBMx3950应用服务器运行MS、PACS、LTS等系统，其他使用16台PC服务器运行vsphere作为小应用平台。为便于管理，我将项目分为5个子项目，分别是医院管理和医疗活动信息系统(H1S),影像归档和通信系统(PACS)，检验信息系统(L1S),放射科信息管理系统(RIS),手术麻醉信息系统(简称“手麻”),电子病历(EMR),并任命了5名子项目经理。一、成本估算成本估算的目的是编制一个为完成项目各活动所需资源的近似估算，成本估算不准确，有可能直接导致后期的成本失控

5、，特别是对于复杂大型项目而言，一旦成本失控会造成不可估量的后果。我们采用了类比估算的方法，对比该院原有的“信息系统”和本公司自己的成功案例，大致得到各个功能子模块的所需费用。结合目前的设备采购、场地租用、人员费用的市场价格，采用费率估算工具，自下而上估算，对大致费用进行调整，即可得到各个功能模块的估算费用。以人员成本为例，目前高级工程师公司方面成本，大约在2.5万/人月，测试员大约在1万/人月，以此费率为基础，项目上线时每病区2工程师在场，就可以得到每个工作包的估算成本了。由于项目复杂，范围大，在本项目里，WBS分解需逐步分解明细，这里我们为了便于I'可接管理，采用了控制账户的方法，将范围、

6、成本和进度进行统一考虑。根据公司的管理规定，每个项目组均有一个唯一编号，在范围定义之后，参考WBS分解，对每个功能子模块也进行了编号管理。这样按照项目组编号和子模块编号组合，就形成了该子模块的唯一的账目编码，而该编码就可作为控制账户标识，以便后续阶段的识别和管理。在本项目里，我们根据成本合计，考虑风险進备金，质量管理成本就可以得到项目的成本估算。以本项目为例,软件方面，是在公司技术部的基础版本上开发的，这些成本也必须摊入项目成本，加上现场开发成本和实施成本，估算成本大约在390万，其中软件成本280万，实施成本110万，正负在5%以内。二、成本预算成本预算是进行项目成本控制的基础，就是将项目

7、成本估算分配到项目的各具体工作上，以确定各个工作和活动的成本定额，制定项目成本控制的标准。通俗的讲，预算就是事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？因为是按计划来花钱,自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出來的。本项目的成本比较高，因此成本的周期性变化是很难被接受的，按照支出的合理化原则，对以