10分销渠道策略教案

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1、10分销渠道策略教案分销渠道策略教案教学U的与要求：通过本章学习，理解分销渠道、分销渠道的功能，掌握影响分销渠道设计的因素，理解批发商、零售商的含义与类型；掌握分销渠道的类型及其设计管理。教学重点:分销渠道的含义、职能类型;分销渠道策略；批发商与零售商。教学难点：分销渠道与营销渠道的区别；分销渠道的设计与管理。引导案例：乐华兵败渠道革命自2001年11月份以來，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是，这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧増加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后

2、，这不但没有增加销售额反而使得原有彩电市场迅速萎缩。2002年4月，乐华集团葷事长吴少章召集乐华彩电所冇管理层，包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以來，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司及办事处；同吋，乐华对代理商也提出了较为严格的要求，即“必须现款现货”，LI的就是为了迅速弥补损失，并.11“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以人幅度降低。但由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。早在2

3、001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国关电器于Z001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大屮电器在2002年也撤销乐华彩电专柜，使销伟处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睐，从而引发大量的顾客投诉电话，其所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到了连累。2002年夏季，广东人型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有,,彩电变革风波S乐华空调今年冇可能卖到11万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是帀场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。

4、”此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。乐华变革之错在彩电的微利时代，传统的庞人销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降低人工和材料成木来捉高利润的时候，最冇可能的利润来源就是压缩原冇成本比例较人的渠道费用；因此金而实行代理制从人方向上來看是正确的。但是，在冃前商业资木尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理Z中。分析个中原因总的看來是乐华忽视了一些根木性的问题。1.忽视了制造业

5、和流通业的矛盾制造业集中度高，规模大；而流通业比较分散，规模也比较小。在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商；但是目前在中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要a己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟棋路，也不是件容易的事。2.提升了合作的难度凶为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价述价能力强，谁就能占领主导地位。但是，在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其他行业要弱一些。因此

6、，在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。如果使用现款现货的方法来付款取货，就和当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。3.利益格局已变化从原冇分公司的渠道转向代理制，这里涉及利益格局的改变。从内部来看，对原冇的分公司，尽管乐华是可以控制的，但在具体的操作过程中分公司里是有自己独立利益的。因此，这种渠道改革，必然会引起内部人员的不满，以至部分高层人上在关键时期离职易位。从外部来看，对代理公司提出“现款现货”的要求，也是没有照顾到代理

7、公司的利益，乐华的本意是希望把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，曲于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，而在付款取货后，就相当于是把产品积压、占用资金的风险转嫁到了代理商身上；凶此接受的难度也就大大加强。4.看不清自C的位置乐华在去年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求，是不是有点太看不清自己的位置，对自己的处境太乐观。从专业化的角度来看，这次乐华的渠道变革可以通过市场分工最大限度地降低市场成木，同时也可以很好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周

8、转速度会加快，彩电费用也