太和－圣德西诊断—项目访谈记录—罗总

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1、圣得西人力资源管理咨询项保密——访谈记录注意事项：本文件仅供北京外金太和企业管理顾问有限公司圣得西项冃团队内部使用。项H团队任何成员未经项H经理允许，不得将木文件中的任何内容告知客户方任何人员。太和顾问圣得西项目团队外任何人员只有在经中请批准后方可查阅本文件内容。（一）访谈基本信息访谈H期：6月1H访谈时间：下午访谈地点：罗总办公室访谈记录人郭旭华参与人员：被访谈者访谈者姓名公司/部门职务罗总公司董事长张逊、刘红•卫（二）访谈原始记录基本信息？仓U业89年3刀15日开始，第一年4力销售额。起点很低，89年到96年是作坊模式、创建和初步

2、发展阶段,业务和销售额比较稳步增长（96年是1000万，97年2000万）；，97年开始搭建班子，基木进入企业创立发展阶段，从97年2006年10年，进入企业发展的探索期间，当时企业缺人才技术缺资金和企业发展模式，固本蒂势阶段，一直发展良性、稳健。核心竞争力？专注于服装生产、不懈的努力，在品牌经营不断注入新的创新，能积极的走出去能为法国合作，未来计划创造三人优势：1、产品优势、2、渠道优势、3、快速反应优势战略规划TaiHeCONSULTING2010年做到7个亿的销售，发展里最大的障碍？1、市场发展不A顺利，老市场发展比较好，但新市

3、场发展比较弱。公司重视不够，品牌号召力不强，2、区域劣势——创造快速反应机制对人力资源管理的评价？1.老员工的忠诚度、操作能力、学习能力还不错2.新员工的引进（地域、招聘有潜力的人员来培养，而不一•定是顶尖的人。）3.专业化、职业化程度不髙对本次项目的具体期望？1、比相关、类似的企业高一点2、在整个变革的过程屮，珍重老员工的现有利益和感受3、公司各个类别人员的薪酬状况：牛产工人：实行计件；导购人员和店长——底薪偏低；管理人员——低底薪、高奖金，半年发一次，发放依据是以往的标准，而不是看绩效；营销体系——严格按照打分，奖金高的佇8、9万

4、；新IH市场人员、招商和导购人员，区域不同的令矛盾。高层人员：先搭建体系，再个性化解决。管理人员里有个生产管理可能要区分出來。研发体系——按特区的政策线进行，上海人是按上海人的标准进行福利等，但从公司派出去的人是按公司的标准，矛盾需要解决。指导原则是比同类企业高一点，具体定义？有两种：本地同规模的企业，忘不了等；外地的同类企业；九牧王、七匹狼等我们的导购系统，一定要和九牧王比较；具体设计和方案有待进一步探讨。遇到的变革阻力以及应对方法？1、认为最大的阻力是公司人员的惯性思维，和以前的薪酬结构如果发生变化，会难以接受，一•般在3月放奖金

5、，这个期间是事务多和人员变动比较的期间，风险（感觉失落、士气降低）可能会在半年后爆发。2、薪酬是和绩效挂钩，涉及到最终的收入和绩效结果有关，对以往的惯性思维也是挑战。3、合同工资怎样参与此次变革的薪酬体系？（三）要点总结与初步分析（高管层访谈填写）关键方面被访者观点总结顾问观点1.战略口□2.经营□□3.组织□□4.薪酬□□5.业绩□□6.□□（四）需补充收集的文件